Z życia pewnego menadżera
Budowanie zespołu przez pana Jana – jednego z menedżerów zatrudnionych w dużym przedsiębiorstwie działającym na rynku polskim – jest w pełnym toku. Nasz bohater ma za sobą gorący okres – opisywanych w ostatnim artykule – rozmów oceniających z pracownikami i jest zadowolony z ich przebiegu.
Wbrew wcześniejszym obawom, spotkania te okazały się bardzo konstruktywne. Przekonał się, że ma do czynienia z osobami potrafiącymi adekwatnie ocenić swoje dokonania, a pracownicy docenili jego trud włożony w etap przygotowań i próbę jak najrzetelniejszej oceny ich pracy. Dla niego samego było to również ciekawe doświadczenie. W wyniku rozmów okazało się na przykład, że podlegli mu pracownicy potrzebują od niego większego wsparcia merytorycznego. Z jednej strony nie chcą być prowadzeni za rękę, z drugiej chcieliby wskazówek co do własnego rozwoju zawodowego. Szczególnie ważne jest to w przypadku jednego z jego podwładnych – pana Zygmunta. Od dawna jest on przewidywany do poważnego awansu. Pan Jan, jako jego bezpośredni przełożony, a także dyrektorzy, z którymi ma częste kontakty, dostrzega jednak jego słabe strony wymagające niewątpliwie naprawy, zanim pan Zygmunt zajmie bardziej odpowiedzialne stanowisko w przedsiębiorstwie. Ale również dla innych podwładnych naszego bohatera, niezwykle ważna byłaby możliwość doskonalenia specyficznych kompetencji, niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania zawodowego na zajmowanych przez nich stanowiskach.
Odpowiedzią na tak sformułowane zapotrzebowanie jest coaching, czyli systematyczny i celowy sposób doskonalenia zawodowego podwładnych poprzez prowadzenie z nimi indywidualnych rozmów szkoleniowych.
Dlaczego właśnie coaching? Po co angażować menedżera? Czy nie prościej byłoby wysłać pracownika na szkolenie grupowe prowadzone przez doświadczonych trenerów?
Otóż niekoniecznie, a powodów po temu jest kilka.
Po pierwsze nikt nie zna tak dobrze stylu działania zawodowego pracownika, jak jego bezpośredni przełożony. To on na co dzień konfrontuje się z efektami jego pracy i ma stały kontakt z jego współpracownikami.
Po drugie, to menedżer a nie kto inny zna najlepiej specyfikę pracy swojego podwładnego, poszczególne zadania, które przed nim stoją, zakres jego obowiązków i odpowiedzialności.
Po trzecie – a kto wie czy nie najważniejsze – sam fakt, że osobą, z którą kontaktuje się w sprawach swojego rozwoju pracownik, jest jego przełożony, będący autorytetem w danej dziedzinie, zajmujący stanowisko, do którego on aspiruje, a na pewno będący osobą, której zdanie jest dla niego ważne – ma w procesie edukacji niebagatelne znaczenie.
W przypadku coaching’u nie ma też miejsca na zarzuty, że szkolenie szkoleniem, a życie życiem, bo przecież obie te rzeczywistości są tu maksymalnie ze sobą powiązane. Pracownik nie przechodzi standardowego „kursu”, w którym większość czasu poświęcona jest na doskonalenie posiadanych już umiejętności i mocnych stron, tylko skupia całą uwagę tylko na interesujących go obszarach.
Czytając ten artykuł pan Jan zastanawiałby się zapewne, czy to aby nie oznacza dla niego dodatkowych obowiązków w wypełnionym już ponad miarę tygodniu pracy. I tak, i nie.
Każdy menedżer tak czy siak, chcąc czy nie chcąc, doskonali swoich podwładnych. Chodzi tylko o to, aby działania te były bardziej przemyślane i celowe, a nie chaotyczne czy przypadkowe. Nagrodą jest lepiej wykwalifikowany i efektywniej pracujący personel. W poprzednich odcinkach zgodziliśmy się co do tego, że zarządzanie jest osiąganiem wyników poprzez pracę innych. Teraz możemy dodać, że dzięki dobrze prowadzonemu coaching’owi, menedżer ma w konsekwencji mniej pracy. Większość zadań może bowiem, bez niepokoju o ich efekty, zlecić swoim podwładnym.
Z drugiej strony należy zdawać sobie sprawę, że coaching nie jest zadaniem doraźnym i dobrym sposobem na rozwiązywanie bieżących bolączek. Jest raczej długofalową inwestycją w ludzi. Menedżer inwestuje swój czas i energię przekazując część swoich kwalifikacji pracownikom. W początkowym okresie będzie miał mniej tego czasu i energii na inne obowiązki. Jeżeli jest specjalistą w jakiejś dziedzinie, jego wydajność może nawet przejściowo spaść. Jednak w dalszym okresie podjęcie coaching’u zaowocuje wzrostem efektywności całego zespołu.
Jak szef staje się coach’em.
Wydaje się też, że podstawowy warunek bycia coach’em pan Jan już spełnił – jego podwładni akceptują go nie tylko jako formalnego przywódcę, ale i jako nieformalnego lidera. Cieszy się autorytetem oraz uznaniem. Zdaje sobie sprawę z tego, że jego rola jako trenera będzie różniła się nieco od roli jaką obecnie pełni. Jako coach będzie pełnić funkcję wspierającą i motywującą, a nie oceniającą. Człowiek najlepiej rozwija się bowiem w bezpiecznych i sprzyjających temu warunkach. Musi też zadbać o sprzyjającą rozwojowi atmosferę wzajemnego zaufania i nastawić się na długofalową pracę. Ponieważ sam jest perfekcjonistą najtrudniejsze dla niego może okazać się przyznanie innym prawa do popełniania błędów, pod warunkiem oczywiście, że będą się oni na nich uczyć.
A na czym konkretnie będą polegać jego nowe zadania?
Na etapie przygotowań musi dokonać oceny pracy swoich podwładnych. W tym pomogła mu już okresowa ocena pracowników, ale nie zwalnia go ona z bieżącej analizy ich osiągnięć. Następnie czekają go indywidualne spotkania z poszczególnymi osobami, w szczególności z panem Zygmuntem, w czasie których wspólnie zdefiniują oni obszary wymagające rozwoju oraz przedyskutują sposoby ich rozwiązania. Wyznaczone też będą cele i terminy ich realizacji. Po uzgodnionym czasie, podczas którego pracownik spróbuje dokonać zmian w swojej pracy, nastąpi kolejne spotkanie. Wtedy omówione zostaną efekty jego starań i wyznaczone dalsze cele do realizacji.
Od czego pan Jan powinien zacząć? Podczas pierwszego spotkania musi wyraźnie zdefiniować cel szkolenia – czemu konkretnie ma ono służyć oraz czego, czyli jakich efektów, się spodziewa po nim. W tym konkretnym przypadku celem będzie przygotowanie pana Zygmunta do pełnienia funkcji kierowniczej średniego szczebla. Równie ważne jest, aby to sam pracownik określił, co chciałby osiągnąć w wyniku takiego szkolenia i jakie widzi priorytetowe problemy do rozwiązania. Pan Zygmunt może stwierdzić, że jego największym problemem jest fakt, iż nie potrafi zmotywować zespołu zadaniowego, którym kieruje, do bardziej wydajnej pracy. Aby spróbować go rozwiązać, należy odnaleźć czynniki krytyczne, mogące w tym przypadku zadecydować o odniesieniu sukcesu (bądź porażki) przez szkolonego. Tutaj może to być brak znajomości potencjalnych poza płacowych motywatorów ważnych dla ludzi, którymi zarządza. Następnie pan Jan i osoba przez niego coach’owana poszukiwać będą najlepszych rozwiązań i ustalą, co pracownik powinien zrobić, aby osiągnąć najlepsze efekty w motywowaniu swojego zespołu do lepszej pracy. Potem pan Zygmunt musi opracować dokładny plan koniecznych działań np. zapoznanie się z dostępną na rynku literaturą na temat systemów motywacji, przeprowadzenie rozmów z pracownikami, opracowanie różnorodnych sposobów nagradzania ich za osiągane wyniki itp. Aby odpowiedzialność za rozwój spoczywała przede wszystkim na barkach pracownika, konieczne jest również zaplanowanie sposobu dokonywania przez niego systematycznej samokontroli, czyli odpowiedź na pytanie skąd pan Zygmunt będzie wiedział, że robi postępy. Warto też sprawdzić, czy pracownik jest przekonany co do takiego sposobu działania i zachęcić go do możliwie najszybszego podjęcia wysiłku, pytając od czego zamierza zacząć, czy też kiedy poinformuje o pierwszych efektach. Na koniec należy ustalić dalsze kroki, czyli to, kiedy nastąpi kolejne spotkanie szkoleniowe, czego będzie dotyczyć i co się do tego czasu ma wydarzyć. Na tym kolejnym spotkaniu trzeba będzie dowiedzieć się na ile panu Zygmuntowi udało się zrealizować zobowiązania, co mu pomogło, a co przeszkadzało w tym procesie i wyznaczyć kolejne cele rozwojowe. Aby nasz menedżer nie pogubił się w ustaleniach, szczególnie jeśli coaching’iem obejmie wszystkie bezpośrednio podlegające mu osoby, każde spotkanie powinno mieć swój zapis, najlepiej na przygotowanym wcześniej formularzu. Znajdą się na nim omawiane w trakcie kwestie, stopnie realizacji poszczególnych celów przez pracownika oraz kolejne ustalenia.
A teraz trochę o tym, w jaki sposób prowadzić rozmowę szkoleniową, aby przyniosła wymierne rezultaty.
Po pierwsze, rozmowa powinna być szczera i uczciwa. Chęć zaprezentowania się przez pracownika w najlepszym świetle, w tym przypadku niczemu nie służy. Pan Jan powinien zadbać więc o to, aby jego pracownik dobrze rozumiał rolę edukacyjną tych spotkań, zaakceptował cele szkolenia oraz jego formę. Powinien unikać uprzedzeń oraz wyciągania zbyt pochopnych wniosków na temat pana Zygmunta. Cechować go zaś powinna możliwie największa empatia. Menedżer nie może zapominać, że choć coach jest tym, który wie jak powinna wyglądać praca osoby szkolonej , to nie on pełni tu rolę najważniejszego aktora. Gdyby pan Jan wezwał swojego pracownika i powiedział „Uważam, że nie najlepiej radzi pan sobie w kierowaniu ludźmi. Powinien pan postępować z nimi tak i tak, a na pewno sytuacja się zmieni”, to być może pan Zygmunt postąpiłby w myśl wskazówek szefa, ale czy rzeczywiście zmieniłoby się na trwałe jego funkcjonowanie zawodowe. Lepiej przecież pozwolić „uczniowi” wypróbować jego własne pomysły (jeśli tylko nie będą zbyt kosztowne dla organizacji), nawet jeżeli wiemy że nie przyniosą one oczekiwanych efektów, niż podawać mu od razu gotowe rozwiązania . Być może pan Zygmunt stwierdzi, że lepiej ludzi karać, niż nagradzać i nie uwierzy, że jest inaczej póki sam się o tym nie przekona. Najlepszy skutek w trakcie indywidualnej rozmowy szkoleniowej przynosi kierowanie myśleniem pracownika poprzez zadawanie mu odpowiednich pytań i czekanie na jego odpowiedzi. W ten sposób, odpowiadając na pytania coach’a, pracownik może sam dokonać analizy sytuacji. Może też określić możliwe rozwiązania i zadecydować o tym, które w jego przypadku są najbardziej adekwatne. W ten sposób wzbudza się jego zaangażowanie w proces szkolenia oraz kształtuje samodzielność myślenia i umiejętność podejmowania decyzji. Każdy czuje się bardziej odpowiedzialny za zobowiązania, których podjął się sam.
Poza tym, choć coach pełni rolę nauczyciela nie warto, aby popisywał się swoją wiedzą i umiejętnościami. Można za to służyć pracownikowi przykładem pamiętając, że to co jest dobre dla nas, nie koniecznie musi być dobre dla innych.
Inaczej też będzie prowadziło się coaching wobec osób o różnej dojrzałości zawodowej i różnym poziomie kwalifikacji. I tak wobec „stażystów” będzie to styl bardziej dyrektywny, a szala ciężkości przeniesiona zostanie na coach’a. To on, jako pierwszy dokona diagnozy obecnego funkcjonowania zawodowego pracownika i wyznaczy priorytetowe do rozwoju pola. Zakładamy bowiem, że taki pracownik jest na poziomie nieświadomej niekompetencji i sam nie do końca orientuje się jakie są jego deficyty. Inaczej w przypadku bardziej doświadczonych osób, działających na poziomie świadomej niekompetencji. Ich motto to: „wiem, czego jeszcze nie umiem”. Z nimi warto rozmawiać po partnersku, dając do zrozumienia, że traktuje się ich poważnie i pełni się wobec nich funkcję głównie doradczą. Taka rozmowa opiera się na dialogu i wspólnym poszukiwaniu rozwiązań. Jeszcze inaczej będzie wyglądać rozmowa szkoleniowa z osobami na poziomie ekspertów w swoich dziedzinach. Tym osobom coach da szansę na głośne sformułowanie myśli i szukanie własnych rozwiązań, a szkolenie będzie miało styl stricte wspierający.
W każdym razie rozmowa coaching’owa ma mieć charakter konstruktywny, a szkolący ma pełnić rolę motywującą, a nie oceniającą.
Dzięki planowo przeprowadzonemu szkoleniu indywidualnemu, pan Zygmunt oraz inni pracownicy będą mieli możliwość pracowania nad swoimi słabymi stronami i pokonania własnych barier. Tym samym pan Jan zyska oddanych podwładnych, a dzięki wykorzystaniu potrzeby uczenia i doskonalenia się ludzi, firma podniesie jakość i wydajność pracy. Będzie potrafiła też szybciej reagować na zmiany rynkowe oraz wzmocni swoją pro efektywnościową kulturę organizacyjną.
Bez wątpienia więc warto poświęcić czas na dobre przygotowanie się menedżera do pełnienia tej niezwykle istotnej roli w organizacji. Dużym wsparciem dla naszego bohatera byłby udział w warsztatach na temat szkolenia personelu, gdzie w bezpiecznych laboratoryjnych warunkach przećwiczyłby poszczególne etapy pracy coach’a, a szczególnie prowadzenie rozmów szkoleniowych z podwładnymi oraz uzyskałby pakiet przydatnej wiedzy. Jeżeli też na ten moment pan Jan nie czuje się na siłach lub nie ma czasu sam przeprowadzić swoich pracowników przez proces doskonalenia zawodowego, może poprosić o pomoc trenerów wewnętrznych lub doświadczonych konsultantów z rynku. Konieczna wtedy będzie ścisła współpraca między nim, a szkoleniowcem, który wcześniej powinien zapoznać się dokładnie z zakresem obowiązków osób szkolonych, ich środowiskiem pracy oraz strategią działania organizacji. Jednak nigdy nie zwolni to osoby zarządzającej personelem z odpowiedzialności za efekty. W jej przecież interesie leży motywowanie i wspieranie pracownika w jego rozwoju zawodowym. Jeżeli ten nie będzie czuł poparcia ze strony szefa, to cały wysiłek włożony w coaching może pójść na marne. To menedżer jest ostateczną instancją, która zweryfikuje czynione przez pracownika postępy.
Klaudia Fatah-Zarzycka
Autorka jest konsultantką Grupy Doradczo – Szkoleniowej FOKUS. Składa się ona z osób posiadających różnorodny profil wykształcenia (socjologia, psychologia, ekonomia, pedagogika) oraz wieloletnie doświadczenie w zakresie prowadzenia projektów rozwoju pracowników oraz praktycznych umiejętności sprzedaży, negocjacji, rekrutacji i zarządzania organizacjami handlowymi, zdobyte w pracy na stanowiskach handlowych, menedżerskich i konsultanckich w międzynarodowych organizacjach gospodarczych.