Z życia pewnego menedżera
Pan Jan miał wrażenie, że z zaangażowaniem jego zespołu w pracę nie jest ostatnio najlepiej. Jeszcze nie dawno pracowali pełną parą i w zamian za to, przyznał wszystkim comiesięczna premię, która – nie ma co kryć – jest istotnym dodatkiem do pensji. Sytuacja jest tym trudniejsza, że przedstawiony przez zarząd plan uzyskania międzynarodowych norm jakości dla zakładu, będzie wymagał wzmożonej pracy całego zespołu, a gratyfikacji finansowej za nią nie ma się raczej co spodziewać. Motywowanie pracowników, musiał przyznać z ręką na sercu, nie należy do jego silnych stron. Sam lubi swoją pracę, daje mu ona satysfakcje i nie do końca rozumie, dlaczego inni ludzie tak nie funkcjonują. Wprawdzie słyszał o różnych teoriach motywowania, ale trudno mu było przełożyć je na konkretne działania. Nie do końca też chce mu się wierzyć w to, że – jak mówi jego kolega – ludzie są leniwi z natury, pracują dobrze jedynie mając przed sobą wizję kary, jaka może ich spotykać, a on najlepsze efekty uzyskuje się grożąc im zwolnieniami.
Cóż więc tym razem można mu poradzić?
Przede wszystkim zastanówmy się, czym tak naprawdę jest motywacja. Wstępnie przyjmijmy, że jest tym wszystkim, co popycha ludzi do działania. Czy zatem jest ona w pracownikach pana Jana i tylko oni sami mogą się zmotywować, czy też przychodzi z zewnątrz i pan Jan może ją wywołać? Zdaniem wielu osób, to co może zrobić szef to stwarzać swoim pracownikom różnorodne, sprzyjające warunki do tego, żeby motywowali się sami. Dowód – to samo zachowanie menedżera (dajmy na to pochwała na forum), którego intencją jest zmotywowanie podwładnych do lepszej pracy, może wywołać zupełnie różne reakcje. Dla jednego będzie ona wydarzeniem wspominanym mile przez długie lata, dla innego – z natury nieśmiałego i nie lubiącego być na świeczniku, stanie się raczej niemiłym przeżyciem, którego będzie starał się uniknąć w przyszłości. Intencja i zachowanie to samo, a skutek zupełnie inny. Co może zrobić nasz bohater, aby wpłynąć na zaangażowanie zespołu? Czy ewentualne nowe podwyżki przyniosłyby oczekiwany skutek? Badania i obserwacje wskazują, że pieniądze w formie podwyżki czy premii to motywator krótkotrwały. Działa przez jakiś czas, ale tak jak szybko wydajemy pieniądze, tak potem szybko o nich zapominamy. Oczywiście, każdy chciałby mieć więcej pieniędzy niż ma. Gdyby zapytać pracownika: co woli otrzymać – pieniądze czy inną formę nagrody – chyba każdy odpowiedziałby, że to pierwszeNie jest to jednak cała prawda. Gdyby pieniądze stanowiły jedyną lub najwyższą wartość ludzie nie wybieraliby pracy, która jest mniej płatna, ale za to: z ludźmi, których lubią i cenią, mniej stresująca, dająca większe szanse rozwoju zawodowego, czy po prostu mniej angażująca czasowo.
Co więcej, jeżeli premie przyznawane były przez pana Jana· każdemu po równo, czyli niezależnie od wkładu pracy,· to na pewno przestały pełnić one funkcję motywacyjną. Pracownicy pana Jana po prostu przyzwyczaili się do nich i zaczęli traktować je jako standard. Uważają, że premia im się po prostu należy i dopiero jej brak może wywołać prawdziwe zamieszanie. Co gorsza, przez tych którzy pracowali ciężej, została zapewne uznana za niesprawiedliwą. Osoby te mogły poczuć się wręcz zdemotywowane do dalszego wysiłku widząc, że ci, którzy markują pracę otrzymują w zamian taką samą gratyfikację.
W jaki sposób wpłynąć więc na postawy pracowników w miejscu pracy? Przede wszystkim stosując odpowiedni styl zarządzania.
Świat się zmienia – pracownicy na wszystkich szczeblach są coraz lepiej wykształceni. Poprzez telewizję czy internet mają nieograniczony dostęp do wiedzy o tym, jak jest gdzie indziej. Czują się wolni i będą chcieli realizować cele organizacji tylko wtedy jeżeli uznają je za własne. W praktyce oznacza to, że jeśli zakład pana Jana stara się· wprowadzić wysokie normy jakości, to aby tak się stało każdy z pracowników musi uznać polepszenie jakości wykonywanej pracy za swój cel osobisty.
Aby tak się stało, pracownik musi wiedzieć, po co wprowadza się zmiany i jaki jest sens podejmowanych przez niego działań. Umotywowany pracownik to taki, który rozumie jak ważna jest jego rola w organizacji i czemu służy jego praca. Bardzo ważną sprawą jest otwarta komunikacja pomiędzy wszystkimi szczeblami zarządzania. Aby ludzie mogli koncentrować się na realizacji zadań, muszą czuć się doinformowani, muszą wiedzieć „o co chodzi” zamiast snuć domysły i plotki. Innym narzędziem do wpływania na motywację pracowników jest delegowanie im zadań, pod warunkiem, że zadania te wykraczają poza normalny zakres obowiązków i są związane ze wzrostem odpowiedzialności oraz ewentualnych uprawnień. Niezwykle istotny jest sposób, w jaki się to robi. Trzeba dać pracownikowi do zrozumienia, że obdarza się go zaufaniem i daje mu szansę na podniesienie poziomu kwalifikacji, a nie tylko obarcza dodatkowymi obowiązkami. Kolejnym sposobem, który może wykorzystać pan Jan wykorzystać pan Jan, wzrostu zaangażowania ludzi w pracę, jest wspólne wyznaczanie z nimi celów do osiągnięcia i sposobów dojścia do nich: „Naszym zadaniem jest….Jak waszym zdaniem możemy to osiągnąć?” W ten sposób menedżer pokazuje swoim ludziom, że traktuje ich poważnie i daje im szansę wypowiedzenia się. Najbardziej zaangażowani są ci, którzy mają poczucie wpływu na kształt własnej pracy i choć niewielką decyzyjność na swoim stanowisku. Warto więc, aby pan Jan jak najczęściej pytał ludzi o ich pomysły na konkretne rozwiązania, czy nawet opinie na temat pomysłów jego czy firm zewnętrznych, dając do zrozumienia podwładnym, że liczy się z ich zdaniem. Zastraszanie pracowników, tak chętnie wykorzystywane przez kolegę pana Jana, też może na wiele się nie zdać. Po pierwsze, trudno przewidzieć, jak ludzie zachowają się w takiej sytuacji. Najlepsi i najbardziej wartościowi mogą po prostu szukać zatrudnienia na zewnątrz. Inni z jednej strony będą unikać sytuacji, w których mogliby się narazić przełożonemu, a z drugiej strony nie dadzą z siebie nic więcej ponad to, co należy do ich podstawowych obowiązków. Taki sposób postępowania może być skuteczny na ten moment, jednak nie rokuje dobrze na przyszłość. Nie wpływa też korzystnie na atmosferę, która stanowi o tym, z jakim nastawieniem ludzie przychodzą do miejsca pracy. A co dziwniejsze, wysoki obecnie poziom bezrobocia w Polsce niewiele tu zmienia. Samo zagrożenie utraty pracy nie powoduje jeszcze, że ludzie lepiej, czy chętniej wykonują swoje obowiązki.
Pierwszym krokiem, który ma do wykonania pan Jan jest lepsze poznanie swoich pracowników. Musi on spojrzeć na zespół, którym kieruje, nie jak na jednorodną grupę, ale jak na zbiór indywidualności. Każdy z jego pracowników jest inny. Dopiero wiedząc, jakie potrzeby pragnie dany człowiek zaspokoić w miejscu pracy (czy na główny plan wysuwa się chęć bycia częścią zespołu, czy zaimponowania innym, wyróżnienia się na ich tle, czy też może najważniejsza jest potrzeba docenienia pracy przez przełożonego, a może rzeczowe dowody uznania), pan Jan będzie potrafił z powodzeniem stymulować go do działania. Stąd zawodność jednakowego systemu motywacyjnego przyjętego przez pana Jana dla całego zespołu. Nie może on zapomnieć i o tym, że ludzie się zmieniają. To, co motywowało daną osobę pół roku temu nie koniecznie jest motorem jej działania dzisiaj. Weźmy przykład osoby, dla której najistotniejszą rolę odgrywała do tej pory pozycja w grupie. Jeżeli w danym momencie życia ma on nie zaspokojone potrzeby bytowe – żona straciła pracę, ma nie spłacony kredyt mieszkaniowy – to dwieście złotych premii ucieszy teraz bardziej niż uczynienie go swoją prawą ręką.
W jaki sposób pan Jan może dowiedzieć się, co motywuje jego poszczególnych pracowników? Najprostszym, a często nie docenianym sposobem dotarcia do pracownika jest rozmowa z nim. Rozmowy nic nie zastąpi. Stanowi ona sygnał dla pracownika, że menedżer się nim interesuje. Już to samo w sobie stanowi wartość i zwiększa jego zaangażowanie. Jak pan Jan ma ją poprowadzić? Zachęcając swoich pracowników do odpowiedzi na trzy podstawowe pytania: „Co jest powodem, że akceptuje pan/pani zajmowane stanowisko, co pana/panią na nim trzyma?”, „ W jakim kierunku chciałby się pan/pani dalej rozwijać?” , „Co zwiększa pana/pani motywację i zaangażowanie w pracę?” Rozmowa ta nie może jednak przekształcić się w koncert życzeń i dlatego nie wolno rozbudzać oczekiwań, że wszystkie te potrzeby zostaną spełnione. Jeśli pracownik na plan pierwszy wysuwa: więcej pieniędzy lub awans, należy zastanowić się, jakie ukryte głębiej potrzeby kryją się za tym stwierdzeniem. Bo awans i wysokość pensji są to jedynie środki do uzyskania wyższej pozycji społecznej i zaspokojenia potrzeby szacunku innych czy ich uznania. Jeżeli nie można kogoś awansować, można na przykład uczynić go liderem zespołu zadaniowego.
Jakie pomysły na poza finansowe motywowanie swoich pracowników może wykorzystać pan Jan? Po pierwsze pochwałę ustną. Niech nasz menedżer nie szczędzi pochwał swoim pracownikom, jeśli tylko na nie zasługują. Pochwała może mieć formę nieoficjalną: ustnego przekazania przez kierownika, że docenia on pracę podwładnego. Może dotyczyć nie tylko efektów, ale też i wysiłku, jaki pracownik wkłada w osiągnięcie celu. Może też przybrać bardziej sformalizowany charakter – pochwały na forum całego zespołu, podczas zebrania, czy przy okazji końca zmiany. W przypadkach szczególnych nie zaszkodzi też poprosić przełożonego wyższego szczebla, na przykład dyrektora fabryki, aby to on wyraził swoje uznanie konkretnemu pracownikowi i podziękował mu za sumienną pracę. Chyba nie ma osoby, która po takim wydarzeniu, nie wróciłaby do domu z przekonaniem, że ta praca to dobry wybór, a pracodawca ma ludzką twarz i warto się dalej starać.
Inną, choć podobną, formą jest pochwała w formie pisemnej. Może ona przybrać formę listu gratulacyjnego lub dyplomu do powieszenia na ścianę lub dołączenia do innych dokumentów. I nie dajmy się zwieść, że ta forma jest często dyskredytowana przez samych zainteresowanych. To zazwyczaj tylko pozory odgrywane przed innymi. W rzeczywistości ma ona duży wpływ na pozytywny stosunek do dalszej pracy. Kolejną rzeczą wartą zastanowienia, choć pomysł ten na pierwszy rzut oka wydaje się nieco ekscentryczny, jest list pochwalny wystosowany do dzieci pracownika. W takim to liście przełożony gratuluje dzieciom, że mają tak wspaniałych rodziców, którzy sumiennie wykonują swoje obowiązki, są odpowiedzialni i można powierzyć im ważne zadania. Efekt piorunujący jest zagwarantowany. W różnych miejscach odbywają się też konkursy na pracownika miesiąca. Kandydaci typowani są często przez samych zainteresowanych. Prosi się wszystkich o głosowanie na osoby, które w danym miesiącu czymś szczególnym się wyróżniły – zgłosiły jakąś racjonalizację, wykonały zadanie na użytek całej firmy, rozwiązały trudną sytuację z klientem. Nagroda zazwyczaj jest symboliczna. Może nią być: odznaka w klapę marynarki, specjalnie przygotowana koszulka lidera czy też kubek z napisem „Jestem najlepszy”. Pomysłów jest naprawdę wiele, wszystko zależy od inwencji twórczej. Czasami może to być nawet wspólny obiad z przełożonym w eleganckiej restauracji. Z funduszu socjalnego można też wygospodarować pieniądze na bilety : do kina, teatru czy na inne imprezy kulturalne, na które pracownicy mogliby zabrać również swoje rodziny. Wszystko to powoduje, że będą oni identyfikowali się ze swoją firmą i godnie reprezentowali jej wizerunek na zewnątrz.
Do rozważenia podaję również stwarzanie okazji do nieformalnych spotkań w zespole. Przyczynkiem może być tu święto pracownika, np. jego imieniny. Mile widziany jest wtedy jakiś drobiazg od szefa, który pokaże, że pamięta o każdym, nawet stojącym najniżej w hierarchii służbowej. Jeżeli tylko jest to zgodne z wyznawanymi przez pana Jana zasadami, może inicjować on spotkania poza godzinami pracy. Niech będzie to na przykład wspólny grill czy ognisko. A przy tej okazji lepiej pozna swoich pracowników, bo nieformalny klimat sprzyja swobodnym rozmową.
Większość tych propozycji nic, albo nie wiele kosztuje. Wymagają one za to od menedżera nieco inicjatywy i wyjścia poza standardowe sposoby myślenia o motywowaniu pracowników. A przede wszystkim wymagają poznania ludzi, którzy pracują na jego sukces i stosowania wobec nich indywidualnych metod motywowania.
Klaudia Fatah-Zarzycka
Autorka jest konsultantką Grupy Doradczo – Szkoleniowej FOKUS. Składa się ona z osób posiadających różnorodny profil wykształcenia (socjologia, psychologia, ekonomia, pedagogika) oraz wieloletnie doświadczenie w zakresie prowadzenia projektów rozwoju pracowników oraz praktycznych umiejętności sprzedaży, negocjacji, rekrutacji i zarządzania organizacjami handlowymi, zdobyte w pracy na stanowiskach handlowych, menedżerskich i konsultanckich w międzynarodowych organizacjach gospodarczych.