Rekrutacja

Z życia pewnego menadżera

Na naszym rynku istnieje coraz więcej dobrze wykształconych menadżerów, posiadających solidne podstawy z wiedzy teoretycznej na temat zarządzania strategicznego w ogóle i zarządzania podległym personelem w szczególności.

Bólem głowy staje się dla nich nie wytyczenie właściwego kierunku działania, ale codzienne problemy z pracownikami którzy mają powierzone im zadania wykonać. W końcu ”to tylko ludzie”, nawet jeśli dobrze zmotywowani do wykonywania swoich zadań, to i tak odpowiedzialność za ich postępy i ewentualne porażki spada na menadżera.

Jeśli zgodzicie się ze stwierdzeniem, że zarządzanie jest realizowaniem własnych (firmowych) celów rękami innych ludzi to kluczowe stają się odpowiedzi na pytania: jak mam dobrać sobie tych właściwych, jak najlepiej wprowadzić ich do mojego zespołu, jak delegować zadania, żeby być spokojnym co do ich wykonania, jak przeprowadzić rozmowę oceniającą z pracownikiem, żeby odniosła pożądany skutek, a jeżeli muszę kogoś zwolnić, to jak go o tym poinformować. Jak nie popełnić podstawowych błędów? Próby odpowiedzi na te i inne pytania znajdziecie analizując kolejne sytuacje „z życia pewnego menadżera”.

Pan Jan kierował kilkoma zespołami w dużym zakładzie pracy. Szef jednego z nich odchodził na emeryturę i trzeba było jak najszybciej go zastąpić. Potrzebowano osoby wykształconej, zdolnej i chętnej do pracy, najchętniej kogoś młodego, ale z doświadczeniem w branży. Za najprostszy sposób rekrutacji Pan Jan uznał ogłoszenie w lokalnej prasie. „Sytuacja na rynku pracy jest ciężka – pomyślał, na pewno znajdę wielu chętnych”. I nie pomylił się. Efekt przerósł jednak jego najśmielsze oczekiwania i przyprawił go o zawrót głowy. Otrzymał 350 aplikacji, z którymi nie bardzo wiedział co zrobić. Większość od tegorocznych, ambitnych absolwentów. Duża część były to osoby z ogromnym doświadczeniem, ale w starych upadających zakładach, które nie miały dobrych wzorców. Wielu chętnych było z branż pokrewnych, ale gwarantowało „łatwość w uczeniu się i niewygórowane wymagania finansowe”. Część zgłoszeń była kompletnie nieadekwatna i pan Jan nie miał pojęcia dlaczego ci ludzie do niego pisali. Do dziś zadaje sobie pytanie, gdzie tkwił błąd…

Rekrutacja to rzeczywiście złożony proces, choć nie warto oddawać go całkowicie w ręce służb personalnych. To pan Jan a nie szef działu personalnego będzie na co dzień współpracował z Nowym i to on poniesie wszystkie konsekwencje dokonanego wyboru.

Oto plan działań, który solidnie wykonany pomógłby naszemu menadżerowi osiągnąć sukces w przedstawionej sytuacji:

1.    Trzeba zacząć od stworzenia OPISU STANOWISKA. Dzięki niemu ani przyszły pracownik ani jego szef nie będą mieli wątpliwości, jakie zadania czekają na tym stanowisku. Powinien on zawierać takie dane jak:

  • Nazwa stanowiska, jednostka organizacyjna, zwierzchnik, cel stanowiska, uprawnienia, czas pracy
  • Zakres odpowiedzialności (cele stanowiska, budżet, dobra trwałe)
  • Zastępstwa (kogo zastępuje i kto może jego zastąpić) – w nagłych wypadkach oszczędza to nieporozumień i niedomówień
  • Zakres obowiązków, czyli lista konkretnych zadań do wypełnienia
  • Zakres kontaktów służbowych, a w tym zwierzchnictwo formalne (jakie działy, pozycja służbowa osób podległych), podległość zadaniowa – własna (wobec kogo i w jakim zakresie) i pracowników jemu podległych (kto i w jakim zakresie)

Jak stworzyć taki opis? Dróg jest kilka: wywiad z pracownikiem na danym stanowisku i ze współpracownikami, czy też obserwacja pracownika w miejscu pracy. Tak przygotowany opis stanowiska, niezależnie od przydatności w procesie rekrutacji, ułatwi menedżerowi również pracę w przyszłości, np. przy podpisywaniu umowy o pracę z nową osobą, przy przygotowywaniu oceny pracownika, planowaniu awansów czy szkoleń.

2.    Kolejnym krokiem musi być przygotowanie PROFILU KANDYDATA – czyli zastanowienie się kogo tak naprawdę potrzebuje pan Jan

Najpierw warto wypisać wszystkie wymagania, które powinien spełniać nasz idealny, wymarzony kandydat. Składają się na nie:

  • Wymagania formalne (wiek, płeć, wykształcenie itp.)
  • Dotychczasowe doświadczenia zawodowe
  • Umiejętności
  • Cechy osobowe

Następnie każde z nich podzielić na a) absolutnie niezbędne (z nich na pewno pan Jan nie zrezygnuje) oraz b) mile widziane.

3.    Aby dotrzeć do odpowiednich kandydatów trzeba WYBRAĆ NAJLEPSZĄ METODĘ POSZUKIWAŃ I SELEKCJI

W zależności od tego, kogo poszukujemy, źródłem może być własna firma, uczelnia, osobiste kontakty własne lub innych pracowników (niektóre firmy prowadzą rekrutację ogłaszając wśród pracowników kto jest poszukiwany i nagradzając tych, którzy rekomendowali swoich znajomych z innych firm). Może się również okazać, że najefektywniejszą metodą będzie publikacja ogłoszenia (w prasie lokalnej lub ogólnopolskiej, w internecie lub gazecie branżowej) czy też skorzystanie z usług agencji doradztwa personalnego.

4.    Jeżeli pan Jan zdecydował się na OGŁOSZENIE, to aby było skuteczne, czyli przyciągnęło odpowiednich kandydatów powinno zawierać:

  • Informacje o firmie
  • Skrócony opis stanowiska
  • Opis wymagań wobec kandydatów (raczej zawyżony niż zaniżony)
  • Informacje o korzyściach z podjęcia danej pracy (szczególnie, gdy szuka wśród mało zmotywowanych do zmiany pracy specjalistów)
  • Informacje na temat: gdzie, w jakim terminie i w jaki sposób należy zgłosić swoją kandydaturę.

Ważna jest nie tylko treść, ale i forma ogłoszenia – niekonwencjonalna, gdy szukamy wizjonerów, na luzie – gdy zwracamy się do młodych i chcemy by nasza firma postrzegana była jako nowoczesna, sformalizowana, gdy chcemy sprawić wrażenie solidności i szukamy kompetentnych specjalistów wyższego szczebla.

5.    Najwięcej obaw i niechęci wzbudza SELEKCJA ŻYCIORYSÓW

Na podstawie stworzonego wcześniej profilu idealnego kandydata, pan Jan mógłby podzielić otrzymane życiorysy na trzy grupy: spełniających wszystkie wymagania (na samym wierzchu ci, którzy oprócz niezbędnych posiadają też cechy mile widziane), ławkę rezerwowych (spełniają większość wymagań lub nie jest co do ich kandydatury pewny) oraz bezużytecznych. Uwaga na kandydatów, którzy bardzo często zmieniają pracę! Aby zachować pozytywny wizerunek własnej firmy wszyscy aplikujący powinni otrzymać odpowiedzi, chyba że ogłoszenie zawierało informację „odpowiadamy tylko na wybrane zgłoszenia”.

6.    Czas na WYWIAD – kluczowy element procesu rekrutacji.

Aby pan Jan nie zwariował i był w stanie porównać wyselekcjonowanych kandydatów, liczba osób zaproszonych na podstawie przesłanych życiorysów na rozmowę rekrutacyjną nie powinna przekraczać 10. Wcześniej dobrze jest przygotować sobie grafik spotkań. Pamiętajmy o tym, że kandydaci na wyższe stanowiska nie powinni mijać się w drzwiach. Po każdym spotkaniu warto zarezerwować sobie czas na przemyślenia, uporządkowanie notatek, bądź przyznanie punktów, jeśli zdecydujemy się na punktację. Dla własnego dobrego samopoczucia dobrze pamiętać o przerwach na papierosa, a jeżeli wywiady mają trwać cały dzień również o przerwie obiadowej. Inaczej po trzecim, czwartym kandydacie, wszyscy zleją nam się w jedno. Ile powinny trwać wywiady? To zależy od tego, jak szczegółowe informacje będziemy chcieli uzyskać. A może pan Jan wierzy we własną intuicję i wstępne spotkania mają mu posłużyć jedynie do sprawdzenia wrażenia, jakie wywierają poszczególni kandydaci. Aby można było ich rzetelnie porównać, wszyscy muszą przejść tę samą procedurę i odpowiedzieć na podobne pytania. Oto niezbędne elementy standardowego wywiadu:

  • Przywitanie (przedstawienie się, podziękowanie za przyjście, określenie celu spotkania)
  • Zapoznanie ze stanowiskiem (informacje o firmie, stanowisku, pytania kandydata)
  • Wybadanie motywacji kandydata (aktualna sytuacja, z jakiego powodu myśli o zmianie pracy, dlaczego jest zainteresowany tym stanowiskiem, co wie o firmie, w której chęć pracy deklaruje)
  • Uszczegółowienie danych z życiorysu (dotychczasowe zadania i zakres odpowiedzialności, szczególne osiągnięcia i zainteresowania, preferowany styl zarządzania pracownikami, nieścisłości i luki w życiorysie zawodowym, sytuacja osobista itp).
  • Pożegnanie, w tym informacja o dalszych krokach.

Ważny jest sposób zadawania przez nas pytań. Pytajmy więc o to, w jaki sposób udało się dokonać…, co sprawiło szczególną satysfakcję…, dlaczego dokonał takiego wyboru… itd. Nie unikajmy trudnych pytań. Jako przyszły pracodawca, pan Jan ma do nich prawo. Nie dajmy się zbyć powierzchownymi wypowiedziami. Pozwoli to na lepsze poznanie kandydata jako osoby i zapobiegnie nabraniu się na nieprawdziwy wizerunek własnej osoby stworzony przez zainteresowanego wyłącznie na potrzeby tego wywiadu.

Pamiętajmy, że wszyscy kandydaci powinni wyjść ze spotkania w dobrym nastroju (kto tego nie docenia, niech postawi się na ich miejscu). Nikogo też nie wolno informować o szansach, jakie mają jego konkurenci.

7.   Jeżeli pan Jan uznałby, że sama rozmowa nie wystarczy, mógłby przygotować dla kandydatów projekt SYTUACJI SYMULACYJNEJ do odegrania bądź ZADANIA PROBLEMOWEGO do rozwiązania.

Zadanie mogłoby dotyczyć konieczności rozwiązania konkretnego problemu, określenia celu, stworzenia planu działania, rozpisania go na zadania dla poszczególnych osób i określenia priorytetów. Mogłoby być związane z realiami firmy lub też oderwane od rzeczywistości, ale za to ujawniające sposób myślenia kandydata. Jeżeli zaś chcemy poznać człowieka w działaniu możemy poprosić go o odegranie scenki, w której na przykład ma przekazać pracownikom niepopularną decyzję kierownictwa, sprzedać nam jakiś pomysł bądź dokonać autoprezentacji. Aby zbadać to co chcemy i móc porównać poszczególne osoby każdy taki projekt powinien zawierać:

  • Cel, czyli co chcemy sprawdzić
  • Instrukcję do przedstawienia kandydatowi
  • Opis zadania bądź scenariusz sytuacji do odegrania
  • Kryteria oceny kandydatów

8.    Podjęcie OSTATECZNEJ DECYZJI

Z dziesięciu kandydatów, do finałowych rozmów panu Janowi powinno pozostać maksymalnie trzech. Im poświęci więcej czasu, omawiając wszystkie szczegóły związane z pracą, nie kryjąc trudności, których mogą się spodziewać i odpowiadając na wszelkie pojawiające się wątpliwości. Na finałowe spotkania warto zaprosić innych przełożonych. Kandydaci mogą obejrzeć przyszłe miejsce pracy i zapoznać się z innymi pracownikami lub ewentualnymi podwładnymi (ich zdania również warto wysłuchać!). I jeszcze jedna rada dla pana Jana – proszę nie zapomnieć poprosić kandydatów o referencje (telefoniczne kontakty do osób, których osobiście będzie można zapytać o współpracę z danym kandydatem). Wyniki tych rozmów często bywają zadziwiające…

Oczywiście pan Jan mógłby podjąć wiele innych kroków, aby odnaleźć swojego wymarzonego kandydata na szefa jednego z zespołów w zakładzie, ale już przedstawiony harmonogram działań da mu gwarancję efektywnego spożytkowania czasu, energii i kosztów. Zarówno swoich, jak i firmy oraz kandydatów.

Klaudia Zarzycka

Autorka jest konsultantką Grupy Doradczo – Szkoleniowej FOKUS. Składa się ona z osób posiadających różnorodny profil wykształcenia (socjologia, psychologia, ekonomia, pedagogika) oraz wieloletnie doświadczenie w zakresie prowadzenia projektów rozwoju pracowników oraz praktycznych umiejętności sprzedaży, negocjacji, rekrutacji i zarządzania organizacjami handlowymi, zdobyte w pracy na stanowiskach handlowych, menadżerskich i konsultanckich w międzynarodowych organizacjach gospodarczych.


Opublikowano

przez

Zamów bezpłatną konsultację

Zarezerwuj usługę rozwojową

Skip to content