Z życia pewnego menadżera
Od kilku miesięcy towarzyszy nam Pan Jan – menedżer z dużego zakładu pracy, borykający się jak większość jego kolegów na kierowniczych stanowiskach, z różnorakimi problemami w codziennym zarządzaniu podległym mu personelem. Jego doświadczenia stały się pretekstem do podzielenia się z wami kilkoma praktycznymi wskazówkami, na temat tego, w jaki sposób warto lub nie warto zarządzać.
Jakiś czas temu spotkałam pana Jana podążającego rankiem do pracy. Miał raczej marsową minę i wcale nie byłam pewna, czy w ogóle będzie miał ochotę na rozmowę. „Znów ta ocena…” – westchnął wreszcie – wczoraj przypomniano mi, że już wkrótce czekają nas okresowe oceny pracowników. I co ja im mogę powiedzieć? Przecież od ostatniej oceny nic się nie zmieniło. Ani oni ani praca. Nie dość, że mamy tyle bieżącej spraw, to jeszcze tym zawracają nam głowę. I na co to komu potrzebne? Zresztą, ja tego nie lubię a i moi pracownicy, w końcu dorośli ludzie, też nie są zachwyceni ocenianiem. Co robić?”
Po pierwsze, dlaczego to takie trudne?
Okazuje się, że ocenianie ludzi należy do najtrudniejszych zadań przełożonych na każdym szczeblu. A przecież w życiu codziennym robimy to nagminnie. Oceniamy samych siebie. Jako dzieci byliśmy oceniani przez ojców, a potem przez wychowawców w szkole. Wydajemy sądy na temat sposobu bycia naszych znajomych oraz tego jak żyją i zachowują się osoby publiczne. Trudność polega jednak na tym, że ocenianie takie dzieje się zazwyczaj w skrytości ducha, dzielimy się swoimi ocenami z bliskimi, ale rzadko z osobami, które tej ocenie podlegają. Wbrew pozorom, sytuacja przed którą stoi pan Jan jest zgoła inna. W trakcie spotkania twarzą w twarz z drugim człowiekiem, w sposób jasny i klarowny musi przedstawić mu swoją ocenę jego fachowości, działań i wyników, które dokonały się na polu zawodowym. „Jak można porównać do siebie różnych pracowników – z których jeden jest sumienny, ale „bez polotu”, drugi twórczy ale niefrasobliwy, trzeci zaś nie wnosi nic szczególnie doniosłego w pracę swojego zespołu, za to w ostatnim czasie wprowadził bardzo efektywne rozwiązanie trudnego problemu technologicznego? Czy to w ogóle możliwe?” – zastanawia się pan Jan. Nie przeczę. Ocenianie pracowników jest bardzo trudne i dlatego, aby ułatwić sobie to zadanie, nasz bohater powinien się dobrze do niego przygotować.
Konieczne jest dobre przygotowanie.
Przed rozmową ze sporym wyprzedzeniem uzgodnij datę, godzinę i miejsce, w którym się odbędzie.
Przekaż pracownikowi cel rozmowy i tematy, o których chciałbyś porozmawiać. Upewnij się, że zna i rozumie kryteria według których będzie oceniany. Poproś go o dokonanie samooceny według parametrów określonych, np. w formularzu oceny. Jest on kluczowym narzędziem oceny tworzonym przez daną organizację, najczęściej jej dział zarządzania zasobami ludzkimi. Zazwyczaj zawiera on: dane o ocenianym pracowniku, opis zadań wykonywanych od ostatniej oceny okresowej, kwestionariusz oceny zgodnie z przyjętą metodą i kryteriami, cele do realizacji w nadchodzącym okresie, podsumowanie oceny i wnioski oceniającego.
Zbierz i weź ze sobą na rozmowę wszystkie wyniki, informacje i notatki dotyczące pracy ocenianego, wcześniej dokładnie się z nimi zapoznając.
Dokonaj własnej oceny pracownika i wypełnij formularz. Oprócz atrybutów technicznych podwładnego, które być może łatwiej ci zaobserwować, takich jak wiedza techniczna, jakość pracy czy świadomość kosztów, arkusz ocen zawiera zdolności osobiste, takie jak przywództwo czy umiejętność decydowania. Ta część może wzbudzać największe obawy, bo trudno tu być pewnym swoich osądów. Skąd zbierać dane? Z opinii nieformalnych o danym pracowniku, z obserwowania jego kontaktów z innymi pracownikami czy klientami firmy, czy też zwracając uwagę na to, kto jest polecany, gdy potrzebna jest pomoc. Ale pamiętajmy! Podstawą oceniania nie mogą być nie sprawdzone opinie, pogłoski lub plotki. Wszelkie informacje należy sprawdzić i traktować krytycznie.
Zadbaj o otoczenie – może ułatwić lub zahamować proces komunikacji. Upewnij się, że miejsce rozmowy jest odosobnione i inne osoby nie będą wam przeszkadzać. Stwórz ocenianemu atmosferę bezpieczeństwa i prywatności. Wyeliminuj na ten czas telefony, wizyty współpracowników itp. Możesz przecież wywiesić kartkę „Proszę nie przeszkadzać” lub poprosić asystentkę, aby cię nie łączyła. Rozmówca powinien czuć się maksymalnie swobodnie i po partnersku. Sama świadomość nieuniknionej oceny jest już wystarczająco streso twórcza. Nie siadaj więc za dużym biurkiem. Dajesz wtedy do zrozumienia: „To biurko jest symbolem mojej władzy. Jestem od ciebie ważniejszy.”
Przeznacz na ocenę dosyć czasu. W zależności od tego, jak jest ona dokładna oraz z iloma pracownikami powinieneś się spotkać zarezerwuj od 30 minut do 2 godzin dla każdego z nich. Jest to czas wydzielony z normalnego rozkładu dnia i przeznaczony na tak konieczną chwilę zatrzymania i uświadomienia sobie priorytetów.
Dopiero tak przygotowany, formalnie ale i duchowo, pan Jan będzie mógł pomyśleć z nieco większym spokojem o czekającym go zadaniu.
Jaki przebieg powinna mieć rozmowa, aby obok ważnego aspektu uzgodnienia oceny stanowiła też element motywujący pracownika do dalszego rozwoju umiejętności zawodowych?
Na początku spotkania warto zmniejszyć napięcie emocjonalne pracownika, które jest normalne w takim wypadku: „Może mógłbym zaproponować kawę, na dobry początek naszej dzisiejszej rozmowy?” Stwórz atmosferę bezpieczeństwa i zaufania oraz przypomnij po co się spotykacie: „ Celem naszej dzisiejszej rozmowy jest przedyskutowanie pana osiągnięć, silnych oraz słabszych stron zawodowych, możliwości rozwoju zawodowego i awansu, a także pana potrzeb w dziedzinie szkolenia i nabywania nowych umiejętności. Oceniać będziemy pana aktywność zawodową a nie to, jakim jest pan człowiekiem”.
Co jeszcze tworzy sprzyjający klimat? Przede wszystkim kontakt wzrokowy. Koncentruj spojrzenie na osobie z którą rozmawiasz, ale nie wpatruj się zbyt natarczywie – siła wzroku bywa ogromna, więc, możesz onieśmielić rozmówcę. Swój głos modeluj tak, aby brzmiał przyjemnie i łagodnie. Postaraj się przyjąć otwartą postawę ciała – rozmówca będzie ją odzwierciedlał, więc jeśli ty się rozluźnisz on także poczuje się swobodnie. Pochyl się lekko w kierunku rozmówcy. Usiądź raczej obok niż naprzeciw, staraj się nie krzyżować rąk i nóg, co odbierane jest albo obronnie albo wręcz agresywnie.
Pamiętaj, że kluczową częścią rozmowy jest dokonanie samooceny przez pracownika: „Czy mógłby Pan dokładnie omówić wyniki swojej w pracy, uwzględniając realizację celów postawionych na poprzedniej ocenie okresowej?” „Co uważa pan za swoje największe osiągnięcie / uchybienie w ostatnim czasie?” „Co uważa pan za swoje silne strony, a nad czym, pana zdaniem, powinien pan jeszcze popracować?” Proś o wyjaśnienia: „Czy może dać pan jakiś przykład”, „Co to dokładnie oznacza?” Koncentruj swego rozmówcę na rzeczach najistotniejszych: ”Która z tych spraw jest pana zdaniem najważniejsza?”
Aby zachęcić pracownika do dalszych wyjaśnień, nie przerywając jego toku rozmowy powtarzaj kluczowe słowa („To zadanie sprawiło mi ogromną trudność” „Trudność…”). Należy uważać, aby ta część rozmowy nie przerodziła się w „przesłuchanie” pracownika.
Następnie przekaż pracownikowi informacje zwrotną na temat tego, jak postrzegasz jego funkcjonowanie zawodowe i przedstaw twoją własną propozycję oceny. Zacznij od pochwał i na pochwałach zakończ. Łatwiej wtedy będzie pracownikowi przyjąć krytykę. Używaj języka pozytywów. Nie mów, co pracownik robi źle, ale co mógłby robić lepiej: „Często wykazuje pan inicjatywę, jeśli popracuje pan nad lepszą organizacją swego czasu pracy to osiągane efekty będą jeszcze bardziej satysfakcjonujące”. Unikaj uogólnień, koncentruj się na faktach: „W tym miesiącu wykonała pani wszystkie powierzone jej zlecenia na czas i w ramach powierzonego budżetu, w grudniu natomiast tylko raz nie dotrzymała pani terminu.”
Podkreśl, ze pracownik może mieć inne zdanie na temat dokonanej przez ciebie oceny i zapytaj go o komentarz. Spróbuj wyjaśnić przyczyny rozbieżności, ale za wszelką cenę unikaj przerywania mu i wdawania się w kłótnię. Dowiedz się, jakie problemy mogły wpłynąć na osiągnięte przez niego wyniki: „Co spowodowało, że nie zdążył pan wykonać pracy w uzgodnionym terminie?” Pozwól ocenianemu zapytać o wszystko, co go interesuje.
Ustalcie wspólnie cele i plan dalszych działań pracownika związanych z jego rozwojem zawodowym. Nie narzucaj rozwiązań – proponuj lub jeszcze lepiej pytaj pracownika o propozycje rozwiązań.: „Co zamierza pan zrobić, aby następnym razem zadanie było wykonane zgodnie z procedurą? Jak ja mógłbym w tym panu pomóc?” Plan powinien zawierać: obszary wymagające poprawy, rezultaty jakich oczekuje kierownictwo, działania jakie pracownik podejmie oraz terminy realizacji tych założeń. Jeśli chcesz zmotywować do zmiany zachowań, pokaż pracownikowi, jakie korzyści mogą z tego wyniknąć dla niego i dla zespołu.
Sprawdź kompletność wypełnienia formularza i wspólnie go podpiszcie.
Zakończ rozmowę ustaleniem konkretnej daty następnej oceny przejściowej.
Pamiętaj, że rozmowa oceniająca jest dialogiem pomiędzy oceniającym, a ocenianym. Proporcje wyglądają w niej jednak tak: 20% wypowiedzi oceniającego na 80% ocenianego. Zachęcaj do wypowiedzi. Przytakuj, aby dać do zrozumienia, że słuchasz.
Co nasz bohater może zrobić, aby się nie zagubić? Przede wszystkim powinien przygotować plan – krok po kroku co ma do zrobienia. Następnie wykonać próbę generalną. Może to zrobić rozmawiając sam ze sobą lub jeszcze lepiej prosząc kogoś bliskiego o odegranie roli ocenianego, a następnie dopytując o jego spostrzeżenia i odczucia. Prawdziwa rozmowa z pracownikiem okaże się wtedy o wiele łatwiejsza.
To jednak jeszcze nie wszystkie problemy jakie czekają pana Jana. Warto by w trakcie nie popełnił błędów charakterystycznych dla tego typu rozmów. Oto najczęściej się powtarzające i sposoby radzenia sobie z nimi.
Po pierwsze ocenianie osoby, a nie faktów – np. :„Jesteś leniwy” – co się może spotkać z reakcją : „Ależ to nie prawda! Jestem bardzo pracowity! Moja żona może to potwierdzić” – zamiast :„W ostatnim półroczu dwa razy nie wykonałeś moich poleceń, ani razu nie zgłosiłeś się sam do wykonania zadań nadobowiązkowych i nie podjąłeś się przygotowania referatu na żadne z naszych zebrań” Należy mówić o pracy i konkretnych zachowaniach, a nie cechach osobowości. Podając konkretne przykłady i fakty unikasz zbędnych przepychanek słownych.
Po drugie, porównywanie pracownika do innych osób w firmie – przykład innych nie motywuje chyba, że porównujemy konkretne wyniki.
Po trzecie, uleganie efektowi pierwszego/ostatniego wrażenia – lepiej zapamiętujemy to, co było na końcu i na początku, a pracownicy wiedząc o tym często najbardziej starają się kilka tygodni przed spodziewaną rozmową oceniającą. Zbieraj więc regularnie dane na temat działań i wyników twoich podwładnych i dokonuj na bieżąco rzetelnej oceny pracy poszczególnych osób.
Po czwarte, ocenianie na swoje podobieństwo – lubimy ludzi podobnych do nas i bardziej cenimy u innych cechy, z których sami jesteśmy dumni. Aby temu zapobiec, zastanów się, jakie są najważniejsze elementy gwarantujące sukces na danym stanowisku oraz to, w jakim stopniu pracownik je spełnia.
Podobny jest efekt faworyzowania, czyli faworyzowanie pracowników, którzy są sympatyczni i z którymi miło się współpracuje. Jednocześnie ocenianie w sposób bardziej surowy tych, których się nie lubi. Oceniaj więc na podstawie konkretnych kryteriów merytorycznych.
Po piąte, nadmierna opiekuńczość. Pamiętaj, ze rozmowa oceniająca służy dobru pracownika, a dobrze przeprowadzona służy jego rozwojowi zawodowemu. Przeciwieństwem jest efekt „twardej ręki”, gdy
menedżer zaniża oceny nawet najlepszym pracownikom według zasady „u mnie nikt nie zasługuje na szóstkę” .
Po szóste, u niektórych menedżerów można zauważyć niechęć do wyróżniania. Przejawia się ona w uśrednianiu ocen na zasadzie „nie narażać się nikomu”.
Po siódme, błąd „wąskiego oka”, czyli ocenianie całokształtu pracy na podstawie jednostkowego faktu – pracownik popełnił raz duży błąd i już zawsze patrzymy na niego przez ten pryzmat.
Po ósme, chęć przypodobania się ocenianemu. Lubimy, kiedy inni nas lubią, obawiamy się więc mówienia o rzeczach przykrych. Ważniejszy jest jednak sposób, w jaki mówisz (szczery, otwarty, życzliwy, troskliwy) niż sama informacja.
Być może myśl, że czas dokonywania ocen jest najlepszą okazją do rozbudzenia zaangażowania pracowników poprzez przypomnienie im, że ich rola – choćby najmniej znacząca – jest istotna dla firmy, będzie pokrzepiająca dla pana Jana. Wszystko zależy od jego podejścia, a czas ten wcale nie musi być zmarnowany.
Klaudia Zarzycka
Autorka jest konsultantką Grupy Doradczo – Szkoleniowej FOKUS. Składa się ona z osób posiadających różnorodny profil wykształcenia (socjologia, psychologia, ekonomia, pedagogika) oraz wieloletnie doświadczenie w zakresie prowadzenia projektów rozwoju pracowników oraz praktycznych umiejętności sprzedaży, negocjacji, rekrutacji i zarządzania organizacjami handlowymi, zdobyte w pracy na stanowiskach handlowych, menedżerskich i konsultanckich w międzynarodowych organizacjach gospodarczych.