Studium przypadku: wprowadzenie coachingu, metody planowego rozwoju kompetencji handlowców.

Klient: branża inwestycyjna

Zadanie: uzyskanie i utrzymanie przez Klienta przewagi konkurencyjnej poprzez wprowadzenie kultury organizacji uczącej się i stale rozwijającej.

Sytuacja wyjściowa:

Rynek, na którym działa Klient jest bardzo konkurencyjny. Na taką sytuację wpływają zarówno rosnące oczekiwania Klientów jak i aktywność konkurentów. Klient uznał, że uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej jest w główniej mierze zależne od postawy pracowników/pracownic działu handlowego, ich nawyku ciągłego podnoszenia kompetencji i gotowości podejmowania nowych, pionierskich działań. Zespół, z którym pracowaliśmy odbył już wiele różnych szkoleń i panowała w nim postawa „jesteśmy mistrzami, po co nam kolejne szkolenia?” Innego zdania był/a szef/owa sprzedaży, który/a uważał/a, że w codziennej pracy handlowcy wykorzystują małą część posiadanej wiedzy.

Sposób działania:

Przygotowaliśmy i przeprowadziliśmy wieloetapowy projekt, który swoim zasięgiem objął zarówno handlowców, jak ich przełożonych/e. Na etapie przygotowania powołaliśmy grupę roboczą, złożoną z kierowników/kierowniczek obszarów sprzedaży, która brała udział w określeniu celów poszczególnych działań, opiniowała opracowane przez FOKUS ćwiczenia i studia przypadków, tworzyła procedury, standardy i narzędzia. Konsultanci/ki FOKUS odbyli/odbyły wspólne wizyty z wybranymi Handlowcami. Dzięki temu doprecyzowaliśmy potrzeby szkoleniowe Klienta i poznaliśmy specyfikę jego branży.

Następnie przeprowadziliśmy cykl szkoleń o tematyce sprzedażowej, podczas których przede wszystkim trenowaliśmy umiejętności. Wszystkie ćwiczenia były oparte na realiach pracy handlowców. W kolejnym kroku odbyliśmy wspólne wizyty coachingowe z każdym handlowcem i jego/jej szefem/ową. Pracowaliśmy nad indywidualnymi celami rozwojowymi, wyznaczonymi przez samych/e kursantów/ki podczas szkoleń.

Widząc postępy czynione przez handlowców, wspólnie z Dyrektorem Sprzedaży zdecydowaliśmy o włączeniu kierowników/kierowniczek w proces coachingu. Kierownicy/Kierowniczki zostali/ły przygotowani/e do pełnienia roli coachów/coachek poprzez udział w warsztatach, wspólnych (tym razem „potrójnych”) wizytach coachingowych „train the trainer”. Sami opracowali też procedury i narzędzia coachingowe dla swojego działu.

Efekty:

W wyniku podjętych działań Klient zyskał pozycję lidera w swojej branży. Rezultaty badania opinii klientów wskazywały, że handlowcy postrzegani są przez nich, jako profesjonaliści/stki, doradcy/doradczynie, potrafiący również budować i utrzymywać dobre, biznesowe relacje. Jest to jedna z nielicznych firm, w której coaching został wprowadzony, jako standard pracy i sprzyja ciągłemu rozwojowi pracowników/pracownic.