Z życia pewnego menadżera…
Pan Jan, bohater naszych comiesięcznych artykułów, pełni funkcję menedżera kierującego kilkoma zespołami pracowników w dużym zakładzie pracy. Rola zawodowa, którą na co dzień pełni wymaga realizowania szeregu zadań i obowiązków. W efekcie na swej drodze napotyka coraz to nowe wyzwania. O jakiegoś czasu pan Jan był coraz bardziej przepracowany. Cele, które wyznaczano mu do realizacji, wymagały wiele wysiłku i zaangażowania. Coraz więcej czasu poświęcał sprawom bieżącym, a coraz mniej zarządzaniu.
Pan Jan jest świetnym specjalistą, z którym niewiele osób z branży może się równać. Gdy jednak zwiększył się zakres jego odpowiedzialności, trudniej było mu pogodzić swoje dawne obowiązki merytoryczne z nową funkcją kierowniczą. Nie był już w stanie wszystkiego zrobić sam, wszystkiego zobaczyć ani o wszystkim zdecydować. Podejmowanie niektórych decyzji należało powierzyć podwładnym. Niestety, pan Jan zbyt często miał poczucie, iż tylko traci w ten sposób czas, a osoby którym wyznacza zadania, nie w pełni rozumieją, co chce im przekazać. „Sam zrobię to o wiele lepiej” – myślał i coraz później wracał z pracy do domu. Problem, z którym borykał się nasz bohater nie jest odosobniony, dlatego przyjrzymy mu się z bliska.
Co to jest delegowanie zadań ?
Delegowanie jest to przekazywanie swoim podwładnym części własnej odpowiedzialności. Pracownikom efektywniejszym deleguje się więcej zadań. W ten sposób różnicuje się swoich podwładnych ze względu na ich kompetencje.
Co powoduje, że ludzie mają z tym kłopot.
Osoby, które zaszły wysoko w hierarchii zawodowej , podobnie jak pan Jan, często poprzednio zajmowały samodzielne stanowiska i długo utwierdzały się w poczuciu, że bez nich nic się nie uda, że jeżeli sami czegoś nie zrobią, to nie będzie to zrobione nigdy, że inni wykonają tę samą pracę nie tak dobrze jak oni, że – tak naprawdę – są niezastępowalni. Często mają też wewnętrzny przymus kontroli – silne poczucie, że powinni cały czas trzymać rękę na pulsie. Obawiają się tego, że zamiast na sobie samych muszą polegać na umiejętnościach i odpowiedzialności innych pracowników. Wreszcie muszą również z jednej strony pozostawić pracownikowi pełną swobodę, a z drugiej wziąć na siebie odpowiedzialność za jego błędy.
Co można delegować?
Jakie zadania pan Jan może delegować? Po pierwsze to, co podwładni zrobią lepiej lub równie dobrze, jak my, a czego z powodu np. niedostatku czasu nie jesteśmy w stanie zrobić dostatecznie dokładnie. Również te zadania, które szczególnie pana Jana obciążają, nie pozwalając poświęcać się innym, istotniejszym dla jego funkcji obowiązkom. Poza tym warto zlecać to, co pozwoli pracownikowi rozszerzyć swoje kompetencje, to co pozostawi jak najwięcej swobody i inicjatywy w jego rękach. Przede wszystkim jednak będą to te zadania, które kierownik może delegować bez większego ryzyka.
Jak należy to robić?
W praktyce delegowanie zadań odbywa się w różny sposób. Często na zasadzie „proszę wykonać to na jutro (za tydzień)”. Tymczasem istotą właściwego delegowania zadania jest takie jego przekazanie, by jasny był cel jego wykonania, a podwładny mógł się z nim w pełni identyfikować. Jednocześnie pan Jan powinien być wymagający, zarówno co do celów, jak i terminów, w których mają one być osiągnięte.
Cel, który ma osiągnąć pracownik powinien być zgodny z heurystyką SMART. Po pierwsze powinien być konkretny i jednoznacznie sformułowany, aby nie było wątpliwości, jakiego efektu się spodziewamy. Musi być rzeczywisty, a nie służyć jedynie chęci pozbycia się przez kierownika zadań, które go nie interesują. Po drugie, aby rozliczyć pracownika musi być mierzalny, co umożliwi sprawdzanie stopnia osiągniętego postępu. Po trzecie, cel musi być uzgodniony przez delegującego i przejmującego kompetencje. Zakłada to nie tylko pełne zrozumienie i zaakceptowanie celu, ale również uznanie go za własny. Aby tak się stało powinien on budzić autentyczne zaangażowanie. Po czwarte jego osiągnięcie musi być możliwe, a jednocześnie stanowić wyzwanie. Po piąte jasno trzeba określić termin, w którym efekt ma być osiągnięty, a również do kiedy powinny być zakończone poszczególne etapy, aby było wiadomo czy nie ma opóźnień.
Po przekazaniu, jaki jest cel jego pracy, zapoznajemy pracownika z kontekstem działania, czyli np. dostępnością i ograniczeniami środków realizacji oraz zależnościami z innymi zadaniami i osobami. Nie można też zapomnieć o bardzo dokładnym określeniu zasad i procedur przepływu informacji. Aby zapewnić sukces sobie i podwładnemu, na koniec zlecania zadania należy sprawdzić stopień jego zrozumienia przez podwładnego. Ale uwaga! Pytając „Czy zrozumiał Pan?”, prawie zawsze uzyskamy odpowiedź twierdzącą niezależnie od tego, jaka jest prawda i co kto myśli, że zrozumiał (zupełnie, jak w wojsku: „Zrozumiano?!”, „Tak jest, panie sierżancie!”). Ludzie wstydzą się przyznać, że czegoś nie zrozumieli, aby nie wyjść na mniej kompetentnych. Dlatego pytajmy raczej „co”, a nie „czy” zrozumieli. Najprostszym i najbardziej efektywnym sposobem jest tu prośba o powtórzenie zadania własnymi słowami. Zawsze warto też poświęcić czas na to, aby podwładny mógł dopytać o interesujące go szczegóły i uzyskać dodatkowe informacje.
Motywacyjna funkcja delegowania
Czym się kierować w wyborze konkretnego pracownika na zleceniobiorcę?
Powierzone zadanie przede wszystkim musi być zgodne z jego kwalifikacjami i zakresem odpowiedzialności. Koleją wytyczną jest poziom jego aktualnego obciążenia. Na koniec pan Jan nie powinien też zapomnieć o funkcji motywacyjnej delegowania uprawnień.
Przy delegowaniu zadań nie chodzi o to, aby dyktować ludziom w szczegółach co mają robić. Nie zachęcałoby to wybranej osoby do starań i nie zaoszczędziło menedżerowi czasu. Rzecz polega na powierzeniu pracownikowi prawdziwej odpowiedzialności oraz pozostawieniu mu swobody wyboru środków i sposobów działania. Delegowanie opiera się na zaufaniu i porozumieniu obu stron. Delegując zadania menedżer daje do zrozumienia, że docenia kwalifikacje, poziom wiedzy i umiejętności swoich pracowników. Pracownik ma dzięki temu świadomość swojej wartości, co sprzyja z kolei poprawie efektywności pracy działu i tworzy sprzyjający klimat. Czuje również, że może się samorealizować oraz czynić ciągłe postępy w swoim rozwoju zawodowym.
Zachęceni wzorami swoich przełożonych kierownicy niższych szczebli będą z kolei delegowali część swoich zadań swoim podwładnym. W ten sposób pan Jan przyczyni się do budowania pro efektywnościowej, opartej na powszechnym poczuciu odpowiedzialności kultury organizacyjnej, w której pracownicy wszystkich szczebli biorą czynny udział w zarządzaniu firmą.
Monitorowanie
Należy pamiętać, że pomimo delegowanie pewnych uprawnień, to menedżer cały czas ponosi odpowiedzialność wobec innych za pracę swojego zespołu. Nie kto inny tylko on nadzoruje bowiem realizację zadań przez podwładnych.
Monitorowanie jest nieformalnym proces śledzenia sposobu realizacji zadania. Jest zarazem przeciwieństwem oceny, która w formalny sposób sprawdza i odnotowuje efekty.
Kontrolowanie
Właściwie zrozumiane delegowanie uprawnień wiąże się z umiejętnością odpowiadania za błędy i pomyłki, jakie może popełnić pracownik podczas wykonywania pracy. Zapamiętajmy jednak, ze podobnie jak upadek dziecka uczącego się chodzić, prowadzą one do wykształcenia nowych umiejętności.
Krótko mówiąc określmy czas, po którym przyjrzymy się realizacji zadania, jak również zaakceptujmy to, ze każdy będzie miał do pewnego stopnia własny sposób działania.
Nie znaczy to, że nie trzeba kontrolować działań pracowników. Wręcz przeciwnie – osiągnięte wyniki muszą być przedmiotem dokładnej kontroli. Aby sprawdzić, czy podejmowane przez pracowników działania rzeczywiście prowadzą do osiągnięcia celu należy ustanowić jasne wskaźniki wykonania i na bieżąco dokonywać pomiaru efektywności. Następnie można porównywać te wskaźniki z założonymi efektami i w razie potrzeby podejmować działania korygujące. Należy jednak mieć świadomość, że jeżeli zdecydowaliśmy się przekazać wykonanie danego zadania innej osobie, to nie możemy pilnować jej na każdym kroku..
Ocena wykonania zlecenia
Pan Jan nie lubi oceniania – zraził się do niego już w szkole. Dlatego otrzymał ode mnie kilka wskazówek, jak konstruktywnie przeprowadzić rozmowę oceniającą efekty.
Aby nie zaskakiwać i nie budzić obaw należy jasno wskazać powód rozmowy, a następnie poprosić o „raport” – zapoznać się z nim i wyjaśnić wszelkie niejasności. Zanim sam dokona oceny, menedżer prosi o samoocenę pracownika. Powinna ona zawierać stopień osiągnięcia celu, wskazanie czynników znaczących dla osiągnięcia celu oraz trzy wnioski do wykorzystania w przyszłych zadaniach (funkcja edukacyjna). Oceniając samemu należy skoncentrować się na celu zadania. Pamiętajmy, że oceniamy wykonanie zadania, a nie osobę. Aby pracownikowi było łatwiej przyjąć informację zwrotną od przełożonego zacznijmy od wskazania mocnych stron i dopiero wtedy omówmy 1 – 3 słabe strony. W ten sposób nie skoncentruje się on na obronie, a z zainteresowaniem przyjmie uwagi. Na zakończenie sprawdzamy, jak ocena została przyjęta i ustalamy dalsze kroki.
Kierownik nie może zrobić, widzieć i kontrolować wszystkiego osobiście. Teraz pan Jan będzie miał możliwość skoncentrowania się na swojej roli, czyli lepszym zarządzaniu. Wreszcie poczuje się odciążony – przestanie zajmować się szczegółami, zniknie przepracowanie. Będzie mógł skoncentrować się na zadaniach, które są przypisane jego funkcji – przewidywać przyszłość, określać priorytety. Zniknie przytłoczenie „pilnymi„ sprawami – pan Jan będzie wreszcie kształcił pracowników i doskonalił swoje kwalifikacje.
Klaudia Fatah-Zarzycka
Autorka jest konsultantką Grupy Doradczo – Szkoleniowej FOKUS. Składa się ona z osób posiadających różnorodny profil wykształcenia (socjologia, psychologia, ekonomia, pedagogika) oraz wieloletnie doświadczenie w zakresie prowadzenia projektów rozwoju pracowników oraz praktycznych umiejętności sprzedaży, negocjacji, rekrutacji i zarządzania organizacjami handlowymi, zdobyte w pracy na stanowiskach handlowych, menedżerskichi konsultanckich w międzynarodowych organizacjach gospodarczych.