Z życia pewnego menedżera
W ustabilizowanym – jak się zdawało – zespole pana Jana od pewnego czasu drobne nieporozumienia zaczęły narastać do rangi poważnych konfliktów. Nasz bohater początkowo nie zaprzątał sobie tym głowy, szczególnie, iż jedna z sytuacji dotyczyła dwóch asystentek, a w konflikty między kobietami z zasady się nie mieszał. Niestety ich – jak uważał – wewnętrzne problemy zaczęły dotyczyć go osobiście, gdy jedna z nich po raz kolejny odmówiła mu przygotowania koniecznych dokumentów. Przyczyną było ponoć uniemożliwienie jej dostępu do drukarki przez drugą asystentkę. A wszystko zaczęło się trzy tygodnie temu, gdy w ramach reorganizacji działu, asystentki dwóch menedżerów, w tym pana Jana, zostały poproszone o zajęcie wspólnego pokoiku, w którym do tej pory urzędowała jedna z nich. Dzięki temu można było zaoszczędzić przestrzeń oraz urządzenia biurowe dla nowego pracownika.
Jeszcze bardziej uciążliwy stawał się dla niego konflikt wynikły między dwoma inżynierami z jego działu. Zostali oni poproszeni przez niego o dokonanie oceny i porównanie dwóch różnych ofert od potencjalnych dostawców. Postanowił, żeby dokonali tych ekspertyz oddzielnie, chciał bowiem podjąć jak najtrafniejszy wybór. Okazało się, że ich rekomendacje są sprzeczne. Pan Jan nie spodziewał się nawet, jaki huragan rozpęta się z tego powodu nad jego działem. Słyszał wprawdzie, ze wspomniani inżynierowie nie przepadają za sobą, chowając jakieś urazy z przeszłości, ale nie sądził, że posuną się do takich kroków, jak namawianie przeciw sobie kolegów i pomówienia o niekompetencje. A najgorsze, że pan Jan czuł, że musi coś w tej sprawie zrobić, mimo, iż nie miał na to najmniejszej ochoty.
I wreszcie jeszcze jeden problem trapił naszego bohatera, tym razem już dotyczył on nie tylko jego podwórka. Od dłuższego czasu miał wrażenie, ze nasilają się niechęci i wzajemne oskarżenia w przypadku jakichkolwiek niepowodzeń między jego działem, a działem sprzedaży. Nie podobało mu się, że pracując w jednym zakładzie i grając w końcu do wspólnej bramki, pracownicy mówią o sobie „my produkcja” i „oni – sprzedaż”.
Konflikt sam w sobie jest czymś zupełnie naturalnym. Ludzie żyjąc na wspólnym terytorium – chcąc nie chcąc – są od siebie współzależni . To powoduje ścieranie się różnych stanowisk, poglądów, czy interesów. Podobnie jest w miejscu pracy. Spotykają się tam osoby o różnych hierarchiach wartości, sposobach postrzegania rzeczywistości, czy temperamentach. Wprawdzie organizacja dąży do wspólnego celu, jednak poszczególni pracownicy będą chcieli osiągnąć go na swój własny sposób.
Przyjrzyjmy się po kolei, opisywanym przez pana Jana sytuacjom. Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych w podległym dziale, wymagać będzie od pana Jana nie tylko odpowiedniego nastawienia, ale przede wszystkim wiedzy na temat mechanizmów rządzących konfliktem. Zastanówmy się najpierw, co może zrobić on w przypadku dwóch inżynierów, poróżnionych jedną ofertą. Rozwiązywanie tego konfliktu pan Jan powinien rozpocząć od sprawdzenia tego, czy nie ma tu do czynienia ze zwykłym konfliktem relacji. Oznacza on, że ludzie, którzy są ze sobą w pozornie racjonalnym konflikcie, po prostu się nie lubią. Mają różne temperamenty, nie czują do siebie sympatii i żadne rzeczowe przesłanki nie mają tu znaczenia. Co więcej, potrafią oni często zracjonalizować swoje negatywne emocje i pozornie bardzo konkretnie uzasadnić wzajemne niechęci. Z tym typem konfliktu, pan Jan może mieć właśnie do czynienia w przypadku dwóch inżynierów, którzy znali się wcześniej na gruncie prywatnym. Negatywne emocje, które tam powstały, przeniosły się na grunt zawodowy. Aby mogli ze sobą współpracować, najpierw trzeba wyjaśnić ich wzajemne relacje. Jeśli się nie lubią to trudno. W pracy muszą zapomnieć o animozjach i skupić się na meritum. Jeśli nie są w stanie tego zrobić, pan Jan będzie musiał ich odseparować przy wykonywaniu obowiązków zawodowych. Jest jednak możliwe, że mamy tu do czynienia z czymś więcej niż tylko z konfliktem relacji, a mianowicie z konfliktem danych. Wydając odmienne opinie na temat zgłoszonej oferty, panowie mogli opierać się na innych danych, dysponować odmiennymi informacjami lub różnie je interpretować. Podejrzewając taką sytuacje, pan Jan nie powinien dopuścić do wzajemnych oskarżeń, tylko najpierw wyjaśnić wszelkie wątpliwości i zastanowić się, źródłem sprzeczności w ich opiniach. Żaden z nich nie chciał przecież wprowadzić drugiego rozmyślnie w błąd.
W miarę, jak sytuacja nabrzmiewała, dały się zauważyć pewne charakterystyczne dla rozwoju konfliktu procesy, które objęły swoim zasięgiem również pozostałych pracowników. Skonfliktowani inżynierowie zaczęli szukać poparcia dla siebie wśród innych, dotąd nie zainteresowanych kolegów starając się zebrać po swojej stronie, jak największą liczbę zwolenników. Konflikt zaczął się rozrastać w sposób nie kontrolowany. Jego pierwotne przyczyny się rozmyły i mało już kto dziś pamięta od czego się zaczął. Aby poradzić sobie z zaistniałą sytuacją, pan Jan powinien zdać sobie sprawę z mechanizmów rządzących konfliktami oraz zastanowić się, na jakim etapie konflikt ten obecnie się znajduje.
W wyjaśnieniu tej kwestii pomoże nam przykład drugiego wspomnianego konfliktu w zakładzie pana Jana – często spotykanego w organizacjach konfliktu wewnętrznego na linii: produkcja – sprzedaż. Jego pierwotną przyczyną jest często już sama struktura organizacyjna i pozorna odmienność interesów obu grup. Produkcji zależy na stałości – powtarzalność zapewnia dużą wydajność przy minimalnym nakładzie kosztów. Wszelkie zmiany zaburzają ten rytm. Siły sprzedaży chcą jak najbardziej dostosować się do wzrastających wymagań odbiorców. Dla nich istotna jest na przykład sezonowość popytu, czy też konkurencyjność wobec nowinek na rynku. Pierwszym symptomem pojawiania się konfliktu na szerszą skalę, na który powinien zareagować pan Jan było zapewne jednoczenie się jego pracowników wobec wspólnych celów („najpierw wymagają od nas pracy na pełną parę, a teraz chcą wstrzymać produkcję i może zwolnić ludzi…”) oraz przeciw wspólnemu wrogowi („to my wytwarzamy pracując na trzy zmiany, a oni zbijają na tym kokosy”). Na tym etapie zabrakło dwustronnej komunikacji i gdyby nasz bohater mógł cofnąć czas, powinien doprowadzić do spotkania przedstawicieli obu stron, nie tylko na szczeblu menedżerskim, ale również na szczeblu szeregowych pracowników. Systematyczność takich spotkań mogłaby zaowocować lepszym zrozumieniem wzajemnych racji. Tak się jednak nie stało, więc w ludziach narastało poczucie własnej słuszności, a co więcej odrębności. Objawem tego jest organizowanie imprez firmowych tylko we własnym gronie, czy też nasilenie kontaktów towarzyskich w ramach danej grupy. To, z czym pan Jan ma do czynienia w tej chwili to etap dostosowywania się jednostek do sposobu myślenia całej grupy :”Kto nie jest z nami, ten jest przeciw nam!”. Nawet ci, którzy mogliby mieć odrębne zdanie i wnieść cień wątpliwości w przyjęty przez większość tok rozumowania, teraz muszą opowiedzieć się, po jedynej słusznej stronie, bo inaczej narażą się na wyobcowanie. Dlatego również osoby, które pan Jan uważał dotąd za umiarkowane w poglądach, uległy presji grupy i dostosowały się do zasad w niej obowiązujących.
Wiedząc już, na jakim etapie rozwoju tego konkretnego konfliktu firma się znajduje, pan Jan powinien zacząć aktywnie działać, gdyż konflikt sam nie zniknie. Kolejnym jego etapem może być wyłonienie się nieformalnego przywódcy, który stanie się punktem odniesienia dla reszty. Wtedy nie pozostanie nic innego, jak przekonać go do swoich racji. Jeśli przekona się tego jednego człowieka, cała grupa mu się podporządkuje. W ten sposób łamie się najpoważniejsze z konfliktów pojawiających się w organizacjach – strajki.
Innym typem konfliktu, który często ujawnia się w organizacji jest konflikt strukturalny. Klasycznym jego przykładem jest to, co stało się między dwiema asystentkami posadzonymi przy wspólnym komputerze. Choćby nie wiem, jak się starały, prędzej czy później musiała zdarzyć się taka sytuacja, w której obydwie na raz potrzebowały dostępu do niego. Im dłużej to trwało, tym częściej dochodzić musiało do spięć. Wszystko to pogarszał fakt, iż panie te przebywały przez osiem godzin na bardzo małej przestrzeni. A jak wiadomo brak miejsca powoduje wzrost napięcia, czy wręcz agresji. Kolejnym źródłem nieporozumień między nimi był brak jasnego podziału obowiązków oraz niedookreślenie ich ról – która z nich ma odpowiadać za cały sekretariat, itd. Widać więc, że przyczyny takiego konfliktu leżą poza osobami, które ten konflikt dotyczy. Pan Jan nie może obwiniać za niego asystentek. Natomiast, aby go rozwiązać, lub zapobiec podobnym konfliktom w przyszłości, powinien stworzyć sprawną strukturę organizacyjną, inaczej zorganizować miejsca pracy dla asystentek i jasno sprecyzować ich role.
Co zrobić w tak skomplikowanej, pełnej nawarstwionych konfliktów sytuacji. Przede wszystkim, pan Jan nie może dopuścić do eskalacji któregokolwiek z nich. Gdy w grę wchodzą silne emocje, ludzie zaczynają zachowywać się nieracjonalnie. Im samym trudno jest spojrzeć obiektywnie na zaistniałą sytuację – do tego potrzebują menedżera, a ten powinien dążyć do jak największego rozjaśnienia sytuacji. W pierwszej kolejności powinien zachęcić obie strony do wyrażenia wprost swoich stanowisk. Dobrym sposobem byłoby tu zadawanie obu stronom pytań dążących do uzyskania jak najbardziej rzetelnych informacji. Jak najczęściej powinien upewniać się, czy wszyscy dobrze rozumieją podawane argumenty: „Sprawdźmy, czy wszyscy mówimy o tym samym…”.oraz podkreślać dokonane już porozumienie: „Do tej pory udało nam się ustalić, iż… ”
Jednocześnie powinien on uważać na wszelkie próby rozdmuchiwania konfliktu. Sprzyjają mu stwierdzenia, które brzmią jak atak lub służą tylko i wyłącznie zirytowaniu drugiej strony, a także sarkastyczne, nic nie wnoszące uwagi, czy obgadywanie. Nie warto również podawać na raz zbyt dużej ilość argumentów i informacji, którymi zasypuje się drugą stronę, ani pozwolić na okazywanie braku zainteresowania argumentami drugiej strony. Menedżer nie może udawać, że konfliktu nie dostrzega. Jeżeli pan Jan czuje, że sytuacja go przerasta lub on sam zbytnio się w konflikt zaangażował, tracąc do niego dystans, powinien poprosić o pomoc osoby nie zaangażowane w cały proces – na przykład kierownika innego działu. Musi również pamiętać, że rozwiązanie konfliktu nie może być pozorne, a będzie trwałe tylko wtedy, gdy rezultat przyniesie każdej stronie wymierne korzyści.
Co więcej, pan Jan jako menedżer może wykorzystać pozytywne aspekty konfliktu do swoich celów. Po pierwsze, konflikt między działami może zmobilizować w końcu pracowników do wymiany poglądów na tematy, które od jakiegoś czasu nurtowały wiele osób, ale do tej pory nie zostały poruszone publicznie. Dzięki niemu, mogą więc powstać nowe rozwiązania, które przyczynią się do bardziej efektywnej pracy całej organizacji. Moglibyśmy sobie nawet wyobrazić, iż nasz bohater od czasu do czasu sam taki niegroźny konflikt wywołuje, a jego celem jest po prostu stymulowanie rozwoju firmy. Po drugie, nie można nie docenić faktu, iż dzięki ujawnieniu się sporu między inżynierami „oczyściła” się atmosfera w dziale, uwolnione zostały blokowane dotąd emocje, które powodowały, że mimo, iż pozornie wszystko było w porządku, ludzie nie pomagali sobie, niechętnie ze sobą przebywali i nie angażowali się zbytnio w swoją pracę. Teraz wreszcie powiedzieli sobie wprost, jakie mają wobec siebie zarzuty oraz kto, o co i do kogo ma pretensje. Dzięki temu mogli znów zacząć normalnie się ze sobą komunikować. Jak więc widzimy menedżer wcale nie musi obawiać się powstania otwartych konfliktów wśród jego pracowników, bo przy odpowiednim podejściu mogą mu one przynieść również korzyści. Zadaniem pana Jana jest więc nie unikanie konfliktów za wszelką cenę, bo tego się osiągnąć nie da, ale takie nimi kierowanie, aby w ich konsekwencji wzrastała efektywność organizacji, w której pracuje.
Klaudia Fatah-Zarzycka
Autorka jest konsultantką Grupy Doradczo – Szkoleniowej FOKUS. Składa się ona z osób posiadających różnorodny profil wykształcenia (socjologia, psychologia, ekonomia, pedagogika) oraz wieloletnie doświadczenie w zakresie prowadzenia projektów rozwoju pracowników oraz praktycznych umiejętności sprzedaży, negocjacji, rekrutacji i zarządzania organizacjami handlowymi, zdobyte w pracy na stanowiskach handlowych, menedżerskich i konsultanckich w międzynarodowych organizacjach gospodarczych.