Z życia pewnego menadżera
Dyrektor generalny zakładu, w którym pracuje pan Jan uważnie obserwuje zmagania i sukcesy naszego bohatera. Dostrzegł, że w ciągu ostatnich miesięcy stał się dojrzałym i jednym z najbardziej samodzielnych członków kadry kierowniczej w firmie. Dlatego też postanowił powierzyć mu zadanie specjalne: stworzenie zespołu, składającego się z pracowników różnych działów firmy, który (oprócz wypełniania swoich normalnych obowiązków przez poszczególnych członków zespołu) opracowałby konkretne rozwiązania mające na celu podniesienie jakości produkcji.
Zadanie ambitne i pan Jan uznał, że takich też osób będzie potrzebował do jego zrealizowania. Ogłosił nabór chętnych do projektu i zebrał, jak mu się przynajmniej na początku wydawało, naprawdę doborowy skład. Sam miał nadzorować jego pracę, ale nie chciał włączać się zbytnio w szczegóły merytoryczne. Nie pozwalał mu na to nawał codziennych obowiązków. Swoją prawą ręką uczynił więc Darka – to młody, ale ambitny i pełen zapału do pracy człowiek, więc pan Jan uznał, że ma wystarczające kwalifikacje, aby przewodniczyć temu zespołowi. Początkowo wszystko szło dobrze, zespół pracował pełną parą, jednak po jakimś czasie, zaczęły dochodzić go niepokojące wieści. Odnosił wrażenie, że Darek traci kontrolę nad grupą, a jej liderem staje się nieoczekiwanie jeden z członków zespołu. To do niego zwracali się z problemami inni uczestnicy projektu i u niego szukali akceptacji dla proponowanych rozwiązań. Kolejnym zaskoczeniem była postać Andrzeja, który z początku wydawał się mieć mnóstwo ciekawych pomysłów, a obecnie głównie zajmował się krytykowaniem tego, co wymyślili inni, samemu nie oferując wiele w zamian. Usłyszał też kilka uwag, od osób po których najmniej by się tego spodziewał, że poświęcają swój czas na rzeczy, które być może nigdy nie zostaną zrealizowane, kosztem aktualnych, nie mniej ważnych, zadań. Ludzie nie byli już więc tak entuzjastycznie nastawieni do projektu, jak na początku. To przypominało mu sytuację z przed lat, gdy tworzył dział, którym obecnie zarządza. Przyjął wtedy do pracy bardzo różne osoby, rozdzielając im w myślach role do spełnienia w tym nowo tworzącym się zespole. Przeżył potem wiele zaskoczeń, a czasem i rozczarowań, gdy ludzie okazywali się odmienni od tego, w jaki sposób przedstawiali się w trakcie procesu rekrutacji. Również wtedy, nieoczekiwanie dla niego, inna osoba niż ta, którą typował, została liderem w grupie. Pan Jan musiał ją w końcu zwolnić, bo działała destrukcyjnie na ludzi – torpedowała jego polecenia i narzucała im sposób myślenia, niezgodny z kulturą organizacyjną i strategią działania firmy. Teraz obawiał się, czy prace zespołu, który niedawno stworzył, zakończą się sukcesem. Zastanawiał się, jakie błędy popełnił przed laty i jak ich teraz uniknąć.
Naszemu bohaterowi potrzebna jest przede wszystkim wiedza, w jaki sposób kształtuje się zespół i jak tworzą się w nim role grupowe.
Grupa osób wspólnie ze sobą pracujących, to coś więcej niż tylko zbiór poszczególnych jednostek, które mają wspólnego szefa. Grupa jako całość podlega pewnym procesom i ma swoją specyfikę działania. Między poszczególnymi jej członkami następują ciągłe interakcje i wzajemna komunikacja. Grupa posiada wspólny cel, jakim jest chociażby praca na rzecz danej organizacji, czy działu. Ma też określoną wewnętrzną strukturę ról, a członkowie grupy mają świadomość, że stanowią pewną odrębność. Wszystkie osoby stanowiące grupę obowiązują określone normy zachowania.
Każda grupa przechodzi w swoim rozwoju pewien proces. Jego efektem jest zmiana postaw członków grupy. Może ona nastąpić zarówno dzięki celowym oddziaływaniom jej przywódcy, jak i poprzez aktywność poszczególnych uczestników.
Pierwszy etap kształtowania się grupy to okres tak zwanej oficjalnej propagandy. To etap, podczas którego Pan Jan informował nowo powstały zespół, jaki jest jego cel, jakie zadania stoją przed nim i jak ważne są efekty ich wspólnej pracy dla całej organizacji. Przedstawiał też wtedy zalety udziału w tym zespole roboczym dla poszczególnych jego uczestników – prestiż, możliwość wyróżnienia się i docenienie przez firmę, a w przyszłości nawet szansę na awans. Uczestnicy zespołu mogą odwiedzać też filie w innych regionach kraju, aby przyjrzeć się z bliska pracy kolegów i temu, jak oni radzą sobie z rozwiązywaniem niektórych problemów. Wszystko to brzmiało bardzo obiecująco i w istocie takie było. Osoby, które zgłosiły się do tego projektu były bardzo podekscytowane faktem, że zostały do niego zakwalifikowane oraz możliwością własnego rozwoju zawodowego. Okres pierwszy zwany jest również okresem mitów, bo na tym etapie, każdy z członków grupy pragnie zaprezentować się w jak najlepszym świetle i przedstawić z jak najlepszej strony, niezależnie od tego, czy zachowania które prezentuje, rzeczywiście do niego pasują. Być może więc Andrzej uznał, że najbardziej pożądani w grupie będą ludzie generujący duże ilości pomysłów, pozytywnie nastawieni do problemów i niekonfliktowi, postanowił więc pokazać się z takiej strony, choć taka postawa w rzeczywistości mu nie pasowała. Zbudował jednak taki mit na swój temat i taką rolę (generatora pomysłów) pierwotnie na siebie przyjął. Drugi etap rozwoju grupy, ten na którym znajduje się obecnie zespół kierowany przez pana Jana, to czas weryfikacji tego co planowane i oczekiwane z tym, co jest naprawdę. Po pierwszym okresie dużych zmian przeżywanych przez wszystkich, którzy „zaciągnęli się” do projektu następuje powrót do normalności. Pojawiają się pierwsze rozczarowania. „Przecież miało być tak pięknie” – współpraca z nietuzinkowymi osobami, ciekawe wyzwania, dużo ciężkiej, ale przecież ogromnie interesującej pracy. A jak jest? – mają miejsce pierwsze, jeszcze drobne nieporozumienia między członkami zespołu, poszczególne osoby zaczynają przypuszczać, że być może nie zyskają tak wiele jak myślały, ich rodziny są nie zadowolone, że spotkania odbywają się po za godzinami pracy i nie są dodatkowo płatne. Kolejną rzeczą, która dzieje się na tym etapie jest załamanie oficjalnych ról. „Ofiarą” tego stał się Darek, który miał pełnić funkcję prawej ręki pana Jana i nieformalnego lidera tego zespołu. Gdy zetknął się z realiami, czyli grupą kreatywnych, niestandardowo myślących i niezależnych osób, okazało się, że nie potrafi nad nią zapanować i nie łatwo mu pełnić w niej rolę lidera. Również nasz menedżer zauważył mankamenty rozwiązania, które sam zaproponował zarządowi firmy. Nie był już taki pewien, czy tworzenie nieformalnej struktury, jakim był ten zespół zadaniowy to najlepszy pomysł i czy właściwie dobrał sobie ludzi. Jednym słowem nastąpił kryzys. I tego kryzysu właśnie przestraszył się pan Jan. Ale czy słusznie? Od momentu kryzysu jest już przecież tylko krok do ukształtowania się rzeczywistych ról grupowych.
Pierwszym zwiastunem tego przełomu jest fakt, że grupa jako całość wybrała na swojego nieformalnego szefa osobę, która miała naturalne predyspozycje przywódcze, z łatwością potrafiła przekonać innych do swego zdania i posiadała imponujące doświadczenia zawodowe w dziedzinie, nad którą pracowali. Z pewnością też inni członkowie zespołu zaczną za chwilę przybierać te role, które są dla nich najbardziej naturalne. One właśnie będą dla nich dominujące przez bardzo długi okres czasu, czasami nawet aż do końca uczestnictwa w zespole. Jak długo można bowiem „stroszyć piórka” i mówić, jakim to się nie jest doświadczonym i kompetentnym pracownikiem. Od słów trzeba w końcu przejść do czynów i pokazać swoje umiejętności w działaniu. I wtedy właśnie następuje: po pierwsze konfrontacja mitów stwarzanych na swój temat z faktami, po drugie przyjęcie naturalnej dla siebie roli grupowej. I wreszcie na samym końcu tego procesu, możemy się spodziewać rozszerzenia się zakresu ról, jakie przyjmują na siebie poszczególne osoby. Bo przecież większość z nas ma wiele różnorodnych umiejętności, zalet i predyspozycji, które może wykorzystywać na rzecz pracy zespołowej. Ktoś może na przykład mieć doskonałe zdolności organizacyjne, być obowiązkowym i skutecznie wywiązywać się z powierzanych mu zadań, a jednocześnie być wrażliwym na sprawy ludzkie, poprawiać komunikację i pozytywnie wpływać na „ducha zespołu”. Czwarty etap, który czeka w przyszłości zespół pana Jana, charakteryzować się więc będzie spłaszczaniem jego struktury. Jest to jeden z najefektywniejszych momentów życia zespołu.
Praktycznie każda grupa zawodowa przechodzi przez te wszystkie fazy rozwoju. Nie jest to zamknięty proces, a pewien cykl, który może powtórzyć się w momencie, gdy grupie zostaną wyznaczone nowe zadania do realizacji. Co więcej, wraz z pojawieniem się nowego członka, ukształtowana już grupa może przejść wraz z nim jeszcze raz przez wszystkie wyodrębnione wyżej fazy. Każdy taki proces w kolejnym zarządzanym zespole będzie oczywiście różnił się pewnymi szczegółami, jednak bystry menedżer dostrzeże, że postępuje on według określonego schematu: propaganda i mity – weryfikacja, a w konsekwencji kryzys – optymalizacja – a na końcu spłaszczenie struktury. Jak ten proces będzie przebiegać – burzliwie i rewolucyjnie, czy raczej spokojnie w swoim własnym rytmie, zależeć będzie w znacznej mierze od tego, jak na zmiany w zespole reagować będzie menedżer. Czy zdając sobie sprawę z ich nieuchronności, skoncentruje się na wspieraniu przejawów konstruktywnych zachowań, czy też będzie próbował interweniować i działać wbrew naturalnemu procesowi.
Pan Jan powinien pamiętać o tym, że rzeczywiste role grupowe żyją zawsze obok i niezależnie od formalnych stanowisk i funkcji, jakie pełnią poszczególne osoby – kierownika, konsultanta czy brygadzisty. Jak też wcześniej pokazywałam, pojawiają się one w naturalny sposób w procesie rozwoju danego zespołu. W związku z tym, zamiast je ignorować lub jeszcze gorzej, walczyć z nimi, pan Jan, jak i każdy inny menedżer może po prostu umiejętnie je wykorzystać z pożytkiem dla całego zespołu i osiąganych przez niego wyników.
A jakie konkretnie są to role i w jaki sposób można to zrobić? Oto kilka przykładów. Po pierwsze, w prawie każdym zespole, nie tylko zawodowym, mamy do czynienia z Liderem – osobą, która posiada autorytet w grupie, której ludzie nie chcą, a czasami boją się przeciwstawić, z której zdaniem się liczą. Często to osoba o silnej osobowości i charyzmie. Potrafi ona wywrzeć znaczący wpływ na innych, więc jeśli chce się przekonać zespół do zaakceptowania norm czy reguł, do dokonania zmiany, czy też osiągnięcia jakiegoś trudnego do zrealizowania celu, przede wszystkim należy przekonać do niego Lidera. Uzyskując jego przychylność i sympatię, łatwiej też będzie wprowadzić niepopularne decyzje. To on przekona zespół, że „tak warto” lub „tak trzeba”. Najlepiej, jeśli to menedżer pełni jednocześnie tę rolę. Jeśli jednak tak nie jest, a chce osiągnąć sukces w zarządzaniu, nieformalny lider powinien być po jego stronie. Zamiast więc umniejszać jego rolę w oczach zespołu, dając przy okazji upust swojej zazdrości o jego pozycję, można konstruktywnie wykorzystać jego funkcję w zespole. Innym przykładem roli grupowej jest rola Wizjonera. Wskazuje on cel, jaki należy osiągnąć i podaje powody, dla których warto to zrobić. Tworzy nowe idee. Jest zorientowany na długoterminowe efekty. Poszukuje różnych sposobów rozwiązania problemu. Jest indywidualistą i na ogół ma głowę w chmurach. Wprawdzie jego pomysły są często nie możliwe do realizacji, jednak to on jest natchnieniem dla zespołu i to dzięki niemu możliwy jest rozwój i postęp. Jego rola byłaby bezużyteczna, gdyby nie Strateg. To on ustala, w jaki sposób można osiągnąć dany cel, jakie działania należy podjąć, jakie są poszczególne etapy na drodze do sukcesu. Tworzy plan, narzuca i kontroluje ramy czasowe, w których należy się zmieścić. Zapewnia też najlepsze wykorzystanie potencjału grupowego. Jest realistą i pragmatykiem. Bez niego najlepsze pomysły pozostałyby w sferze marzeń. Zupełnie inną funkcję spełnia Adwokat Diabła. Poddaje on krytyce wartość proponowanych rozwiązań. Ujawnia słabe punkt i braki które muszą być uzupełnione. Szuka zagrożeń, które mogą pociągnąć za sobą dane rozwiązania. Poddaje do rozwagi dużą ilość argumentów przeciw danemu pomysłowi. Pozostali członkowie zespołu, a przede wszystkim ojciec danego pomysłu, mają często wrażenie, że po prostu szuka dziury w całym. Wydawać by się mogło, że Adwokat Diabła to postać negatywna. Nic bardziej mylnego. Jego rolę można także umiejętnie wykorzystać. Jest tylko jedna zasada, której należy przestrzegać: gdy obmyślamy jakiś plan, zbieramy idee, czy organizujemy burzę mózgów – Adwokat Diabła musi dostać wolne. Niech w tym czasie odpocznie i zbierze siły. Zaprosić go do współpracy możemy dopiero wtedy, gdy nadejdzie czas na weryfikację naszych pomysłów. A wtedy jego opinie i spostrzeżenia okażą się niezastąpione. To on będzie bowiem tym realistą, który wskaże nam wszelkie słabości danego projektu, zagrożenia i pułapki, jakie czyhać mogą na nas przy jego realizacji. Dzięki niemu unikniemy problemów, które mogłyby się pojawić gdybyśmy nie zdefiniowali wcześniej możliwych zagrożeń.
Jak widać, role te są bardzo zróżnicowane i na ogół wzajemnie się uzupełniają. Jeśli tak nie jest , oznacza to, że został popełniony błąd na poziomie rekrutacji i należy zadbać o to, aby jeśli to możliwe uzupełnić istniejący zespół o osoby, które mogą zapełnić te luki. Często zdarza się też, że pracownicy przyjmują na siebie czasowo te role, których aktualnie brakuje, na przykład z powodu odejścia jakiegoś członka zespołu lub przyjmują różne role zamiennie z innymi osobami. W odniesieniu do jednego zadania dany pracownik może być Wizjonerem, przy realizacji innego może okazać się Adwokatem Diabła. Przyjmowane role nie są bowiem typami osobowości, ale tendencjami w zachowaniu się przejawianymi przez poszczególne osoby. Jedno jest pewne, jak byśmy się nie starali, ról nie da się ujednolicić. Nie zdarza się, aby w jednym zespole pracowali sami Wizjonerzy i ani jeden Adwokat Diabła. Sprawnie działający zespół potrzebuje wszystkich tych ról i powiązanych z nimi umiejętności wykorzystywanych w odpowiednich momentach.
Są też role, które mogą sprawiać szczególne trudności menedżerowi w sprawnym kierowaniu podległymi pracownikami. Należy do nich rola Kozła Ofiarnego, narzucana jednemu z członków zespołu – zazwyczaj najsłabszemu, który w pewnym sensie godzi się ją na siebie przyjąć. Osoba, spełniająca tę funkcję jest obarczana winą za wszelkie niepowodzenia zespołu. Jeśli tylko coś idzie nie tak, grupa kieruje na niego uwagę przełożonych. Będąc w tak nie komfortowej emocjonalnie sytuacji, osoba ta istotnie często popełnia różnego rodzaju błędy, narażając się na śmieszność, a co za tym idzie na różnego rodzaju niewybredne żarty i uwagi za strony poszczególnych członków zespołu. Pojawienie się takiej roli jest zawsze przejawem tego, że wewnątrz zespołu coś dzieje się nie tak, jak powinno. Dla dobrego menedżera jest to więc sygnał, na który należy bezzwłocznie zareagować. Poważnym błędem jest nie zauważanie takiej sytuacji lub przyzwalaniem na nią. Szef zespołu powinien zdecydowanie przeciwstawić się jej, badając i dociekając w czym tkwi przyczyna takiej eskalacji destrukcyjnych zachowań wobec jednej osoby.
Inna rolą, z którą nie mogą uporać się menedżerowie jest rola Outsidera. To ktoś, kto wprawdzie jest członkiem grupy, ale nie angażuje się w jej działania i zachowuje się tak, jakby nie był z nią zidentyfikowany. Nie wnosi żadnej wartości dodanej w pracę zespołu. Pragnie zachować swoje status quo i mocno strzeże własnych granic. Jeśli wywiązuje się ze swych zadań, często nie wiele można mu zarzucić, jednak wzbudza niepokój przełożonego, będąc jednocześnie niemal niezauważanym przez sam zespół. Czasami demotywuje innych, szczególnie jeśli jest po równo nagradzany za sukcesy wynikające z ciężkiej pracy innych członków grupy. Posiadając taką osobę w swoim zespole, a nie akceptując na dłuższą metę jej postawy, menedżer powinien porozmawiać z nią na temat takiego zachowania i jego konsekwencji, zarówno dla danej osoby, jak i całego zespołu oraz wskazać preferowane przez niego postawy. Reszta zależy już od konkretnej sytuacji.
Podsumowując, tworzenie się zespołu, którego nadzoruje pan Jan jest dynamicznym procesem. Ewoluuje on w naturalny sposób od etapu oficjalnej propagandy i mitów, w której stworzony przez organizację, zespół i naszego menedżera obraz, niewiele miał wspólnego z rzeczywistością, poprzez okres urealnienia, którego świadkiem jest obecnie, aż do momentu przyjęcia na siebie szeregu rzeczywistych, a nie wydumanych ról przez poszczególnych członków tego zespołu. Obok ról formalnych, które organizacja narzuca swoim pracownikom, w zespole tym ujawniły się różnorodne role grupowe, które spontanicznie przyjmują na siebie Andrzej, Darek, czy nowy lider. Role te spełniają ważne zadania w życiu tej grupy i nie wolno ich niedoceniać. Będą one wspierać się wzajemnie lub działać na siebie destrukcyjnie, w zależności od tego jak pan Jan nimi pokieruje. Być może warto, aby zaakceptował on samoistnie wykreowanego lidera, docenił jego rolę i wkład w prace nad projektem, pokazując w ten sposób grupie, że ma zaufanie do jej wyborów. Darkowi może przydzielić inną funkcję, bardziej pasującą do jego predyspozycji i umiejętności interpersonalnych. Andrzeja zaś poprosić, aby na etapie generowania pomysłów, zbierał lecz nie ujawniał słabych stron proponowanych przez kolegów rozwiązań. Jego uwagi będą przecież bardzo cenne, ale na późniejszym etapie prac. Dzięki takim posunięciom, nasz menedżer najlepiej wykorzysta potencjał swoich podwładnych do zrealizowania wyznaczonych zespołowi celów.
Klaudia Fatah-Zarzycka
Autorka jest konsultantką Grupy Doradczo – Szkoleniowej FOKUS. Składa się ona z osób posiadających różnorodny profil wykształcenia (socjologia, psychologia, ekonomia, pedagogika) oraz wieloletnie doświadczenie w zakresie prowadzenia projektów rozwoju pracowników oraz praktycznych umiejętności sprzedaży, negocjacji, rekrutacji i zarządzania organizacjami handlowymi, zdobyte w pracy na stanowiskach handlowych, menedżerskich i konsultanckich w międzynarodowych organizacjach gospodarczych.